Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Учитывая все вышесказанное, рассмотрим способы перераспределения ресурсов.

Если компания решила разработать совершенно новую товарную категорию и масштабировать ее, она непременно столкнется с острой нехваткой ресурсов. Практически все способы преодолеть этот дефицит находятся в зоне продуктивности. Программы — основной инструмент решения этой проблемы, и в обозримом будущем они будут играть более важную роль, чем системы. (В то же время соответствие законодательству остается священной коровой — у вас нет никакой возможности освободиться от этой обязанности.)

На первом этапе наибольший дефицит ресурсов испытывают внутренние подразделения компании. HR-отдел вынужден срочно нанимать персонал, предлагая более высокую заработную плату и расширенные программы адаптации. Подразделение, отвечающее за развитие бизнеса, должно обеспечивать приобретение сильных стартапов или технологий в рамках открывшегося окна возможностей. Задача юридического отдела — вести переговоры о судьбоносных контрактах, содержащих ранее неизвестные термины и условия. Отношения с инвесторами должны выйти на новый уровень, обеспечивая компании запас прочности на период прохождения J-кривой. Ни один из этих вопросов не решается в рамках традиционных бизнес-процессов. Чтобы решение было быстрым и безопасным, необходимы специальные программы.

С точки зрения взаимоотношений с потребителями прорывная инновация позволяет разработать массу эффективных маркетинговых кампаний. Это очень интересное время для маркетинга, хотя и сопряженное с трудностями: нужно обращаться к новой аудитории с новыми посылами, делать это в новых медиа, создавать новые экосистемы — и все это при недостатке времени, чтобы учиться. Маркетологи должны перераспределить свои бюджеты, привлечь специалистов с необходимыми навыками и опытом, чтобы как можно скорее наладить работу команды. Это недешево обходится, особенно если вы хотите нанять лучших, так что источники экономии ресурсов придется поискать где-нибудь в другом месте.

Важный момент — нельзя экономить на маркетинге, перед которым стоят две колоссальные задачи: запустить на рынок инновационный продукт и одновременно поддержать истощенную матрицу производительности, которая должна выполнять планы продаж по традиционным товарным категориям. Ресурсы следует перераспределить между подразделениями, выискивая экономию в тех, что не находятся под прямым огнем. В мире удельных княжеств и изолированных подразделений это неизбежно будет восприниматься как забота исключительно о собственных интересах, поэтому чрезвычайно важно, чтобы руководители зоны продуктивности строили взаимоотношения на доверии.

При взаимодействии с внешней экосистемой самые большие проблемы возникают оттого, что новое бизнес-направление разрушает отлаженные системы и процессы. Его требования весьма нестандартны, а размер выручки пока далек от 10% общей выручки компании. В норме в подобном случае товарная категория была бы исключена из матрицы производительности и лишена операционной поддержки. Но речь идет об условиях, которые нельзя считать нормальными. Они напоминают ускорение перед финишной чертой — момент в будущем, когда внешний мир прекратит сопротивляться новой парадигме и начнет ее принимать и продвигать. К тому времени операционные подразделения должны завершить формирование программ , чтобы справиться с разрушениями, вызванными прорывной инновацией, и по возможности сохранить нынешние системы. Результативность прорывных инноваций перевешивает эффективность отлаженных операций — попробуйте, однако, сказать такое операционному директору! Именно подобные проблемы побуждают СЕО активно действовать в зоне трансформации.

Когда привычный вид бизнеса оказывается под угрозой, лидерам рынка приходится мобилизовать все силы, чтобы найти решение, недосягаемое для конкурентов. Меняется суть конкурентного преимущества. То, что прежде обеспечивало компании успех, теперь в лучшем случае становится начальной ставкой, а в худшем — невыполненными обещаниями. Необходимо переместить свои войска на другое поле и выстроить их в новом боевом порядке.

В этом новом мире вы не проводите дифференциацию своего продукта, чтобы завоевать конкурентное преимущество. Вы пытаетесь отразить нападение, чтобы удержаться на плаву. У вас нет времени, чтобы предложить рынку нечто особенное. Предложите что-то достаточно хорошее и притом быстро. Задача зоны основного производства — при содействии зоны трансформации и при поддержке зоны инкубации реализовать проект из серии «свистать всех наверх», который получит приоритет перед любым другим в обозримом будущем.

Безусловно, для этого нужны время, квалифицированный персонал, деньги и внимание руководства. Но откуда взять эти ресурсы? Только из скрытых резервов действующей операционной модели — других вариантов нет! И это задача зоны продуктивности. Она должна сделать все возможное для оптимизации текущих операций.

Цель — извлечь ресурсы из отлаженных рабочих процессов и направить их на нужды начавшейся трансформации. Эти рабочие процессы глубоко укоренились в корпоративной культуре, ими управляют признанные лидеры, привыкшие распоряжаться львиной долей годового бюджета операционной деятельности. Теперь им предлагают добиваться гораздо большего при кратно меньших ресурсах — продолжать наращивать прибыль, но с существенно меньшим числом сотрудников и с урезанным бюджетом.

Как это сделать? Пожалуй, эту задачу можно сравнить с поиском нефти. В любой системе, которая борется с ограничениями устаревшей операционной модели, всегда есть скрытые резервы. Ваша цель — извлечь их и направить на реализацию новых задач. Главная задача — удостовериться, что выбранный для оптимизации рабочий процесс действительно эксплуатирует избыточные ресурсы, которые могут быть более эффективно использованы в другом месте. Вполне вероятно, такой рабочий процесс имеет ключевое значение для реализации миссии компании, поэтому его реинжиниринг связан с немалым риском. Но этот риск несравним с риском нехватки ресурсов для ускорения модернизации устаревшей операционной модели. Никогда не начинайте реинжиниринговый проект, если он, даже будучи успешным, не позволит высвободить скудные ресурсы, которые и предполагалось перераспределить. Возможно, вы сэкономите немало денег, но это лишь отсрочит катастрофу. Необходимо высвободить ценные кадры — важен только этот результат.