Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Если у вас есть на примете один или несколько рабочих процессов, отнимающих человеческие ресурсы, то описанная ниже модель шести рычагов станет для вас полезным руководством.

1. Централизация.Когда вы определите процесс для реинжиниринга и открыто заявите об этом, чтобы привлечь единомышленников, следует передать руководство проектом одному человеку, у которого есть достаточно полномочий и авторитета на разработку и внедрение новой политики на всех стадиях проекта. Реинжиниринг — мера непопулярная, и его невозможно реализовать на демократической основе. На этапе разработки проекта реинжиниринга вы, вероятно, хотели бы увидеть искреннее желание коллег высказаться о том, как лучше реформировать устаревший процесс, но, когда вы начнете это, вам придется использовать командно-административные методы — иначе проект не завершить. Поставьте во главе проекта решительного руководителя, обеспечьте ему поддержку со стороны топ-менеджеров компании, особенно в ситуациях, когда неизбежно возникает сопротивление. Любое отступление от намеченных целей приведет только к сокращению потенциальных выгод от проекта и продлит период страданий.

2. Стандартизация.Состоявшиеся компании, как правило, растут за счет многочисленных слияний и поглощений, вот почему «стандартные» операционные процессы существенно различаются в аналогичных подразделениях. Это снижает гибкость компании, ограничивает ее мобильность, повышает стоимость технического обслуживания и провоцирует ошибки. Лучшие сотрудники оказываются заложниками ситуации, поскольку их бонусы и компенсации зависят от систем, плохо взаимодействующих друг с другом. Стандартизация помогает покончить с напрасной тратой ресурсов и устанавливает ориентир для любых дальнейших изменений. Возможно, звучит жестко, но, когда прорывные инноваторы атакуют, медлить нельзя.

3. Модульность.Вам понадобится креативный подход, чтобы представить выбранный для реинжиниринга рабочий процесс как совокупность функциональных этапов, не принимая во внимание организационные границы, в которых он существует на данный момент. Необходимо проанализировать каждый этап, исходя из того, какая часть общего объема рабочей нагрузки в нем выполняется. Любая часть рабочего процесса, приводящая к какому-либо промежуточному результату, и есть отдельный функциональный этап. Каждый функциональный этап должен давать промежуточный результат и приближать к финальному. Заметьте, вы еще не приступили к реинжинирингу. Вы пытаетесь максимально четко выделить виды деятельности, которые создают дополнительную ценность, и ненужные процедуры, которые не обеспечивают никаких желаемых изменений. Именно в последних скрыты те ограниченные ресурсы, которые вы стремитесь высвободить.

4. Оптимизация.Это этап реализации проекта: внедряются новые рабочие процессы, прошедшие реинжиниринг для устранения потери ресурсов. Обычно на этом этапе одни задачи объединяются, а другие — ликвидируются; автоматизируются повторяющиеся операции; внедряется самообслуживание и прогрессивные технологии, где это возможно; прогнозируются и предотвращаются уязвимости и сбои производственного процесса; устанавливается «красная кнопка» для предупреждения об аварийных ситуациях. Иногда проводится полная модификация рабочего процесса для внедрения систем следующего поколения, способных решить проблему совершенно иначе. Ключевая цель этого этапа — не просто экономия средств или достижение определенных результатов, хотя и то и другое вполне возможно. Важнейшая задача — повысить эффективность собственной деятельности, высвободив ресурсы, необходимые для других бизнес-направлений. Если вы этого не добились, то потратили время зря.

5. Контроль и измерение.Говоря об оптимизации, следует вспомнить так называемый закон убывающей доходности [20] Согласно закону убывающей доходности, рост одного производственного фактора при неизменности остальных приводит к постепенному снижению объема выпускаемого продукта. . В какой-то момент реинжиниринга вашими задачами станут прекращение изменений, стабилизация рабочего процесса в его нынешнем состоянии и обеспечение максимально эффективной эксплуатации в будущем. Самое время оснастить его системой контроля, которая будет отслеживать ключевые показатели, позволит убедиться, что качество поддерживается на должном уровне, и выявить любые отклонения. Это высвободит руководителям существенное количество времени для решения других задач и гарантирует контроль над процессом.

6. Аутсорсинг.Рабочий процесс, который в достаточной мере измеряется и контролируется, но который нельзя полностью автоматизировать, можно передать на аутсорсинг. Стоит подумать о такой возможности, если она высвободит ресурсы, необходимые для других видов деятельности. Качество обслуживания задается уже установленными вами системами контроля рабочих процессов, с помощью которых вы продолжите отслеживать все ключевые параметры, даже если оперативный контроль будет передан на аутсорсинг. В любом случае вам придется контролировать показатели систем, но вы уже не будете нести ответственности за их функционирование.

Несколько слов в заключение: концепция шести рычагов имеет линейный характер. Нельзя осуществить централизацию управления процессом (этап 1), а затем сразу передать на аутсорсинг (этап 6). В результате будет «тот же хаос, но за меньшие деньги»: непродуманные сервисные контракты, бесконечные пересмотры объема работ, невероятно затянутые корректировки, массовое превышение сметы расходов и всеобщее уныние. Право на аутсорсинг нужно заработать , и вы делаете это, двигаясь от второго этапа к пятому.

Если рынок стабилен в течение длительного периода, инерция порождает малоэффективные практики в зоне продуктивности. Аналогичный процесс происходит в зоне основного производства. Результаты весьма тревожные, но ситуация не безвыходная. Под давлением прорывных инноваций эти просчеты ведут к рискам управленческого характера, которые следует быстро и решительно устранять. Рассмотрим наиболее распространенные из них:

Неспособность согласовать приоритетность программ с руководителями строк и столбцов в матрице производительности.Это происходит, если поставщик общекорпоративных сервисов, который выполняет программу, расходится во мнении с потребителем относительно ее содержания. Чаще всего такое случается из-за того, что потребитель знает, чего он хочет, а поставщик знает, что лучше для потребителя. Секрет успеха в том, чтобы отделять « как » от « что ». Потребители программы финансируют ее проведение, и это дает им право определять, « что » им нужно. Если поставщики общекорпоративных сервисов не согласны с видением потребителей, они должны разорвать договоренности и дать возможность потребителям израсходовать бюджет на иные цели. С другой стороны, после согласования того, « что » нужно сделать, поставщики услуг имеют право определить, « как ». В конце концов, это их компетенция. Если потребители услуг не согласны с подходом поставщиков, они могут передать свой заказ кому-нибудь еще. Данный вопрос следует рассмотреть на более высоком уровне, чтобы руководители понимали, что бюджет не будет потрачен напрасно.