Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

1. Воплощает прорывную инновацию, которая может десятикратно улучшить любые показатели, важные для клиентов на целевом рынке. В противном случае будет неинтересно развивать товарную категорию, чтобы в дальнейшем включить ее в матрицу производительности.

2. Является бизнес-возможностью, обладающей потенциалом для масштабирования до 10% выручки компании. Это достигается мобилизацией внутренних резервов компании, а также слияниями и поглощениями. Иначе продукт не сможет занять устойчивое положение в матрице производительности.

3. После завершения масштабирования станет новым бизнес-направлением компании, а не просто улучшением одной из существующих товарных категорий. Только принципиально новый вид деятельности может радикально изменить рыночную капитализацию компании. Никакие другие потенциальные выгоды не компенсируют предпринимательские риски, связанные с запуском нового вида бизнеса.

Итак, зона инкубации — это драгоценный актив компании. Не путайте ее с экспериментами в области технологий и бизнес-моделей следующего поколения. Этим занимаются корпоративные лаборатории или подразделения типа Skunk Works [21] Skunk Works — одно из подразделений американской военно-промышленной корпорации Lockheed Martin, занимается секретными разработками, в том числе созданием самолетов тактической разведки. Прим. ред. , перед которыми стоят прежде всего исследовательские задачи, поэтому даже скорый провал считается положительным результатом. Такой подход можно расценивать как начальные инвестиции, однако, чтобы запустить проект в зоне инкубации, необходимо обоснованно заявить о возможности выпустить новый продукт, который изменит рынок. Вот что действительно нужно компаниям. Именно в этом суть инвестиционного горизонта 3.

Любое финансируемое подразделение должно разработать и вывести на рынок прорывную инновацию, которая станет базисом или частью новой товарной категории, потенциально способной генерировать выручку на миллиарды долларов в течение следующего десятилетия. Финансируемое подразделение несет ответственность за то, чтобы менее чем за половину этого срока не только произвести высококонкурентный продукт, но и построить на его основе жизнеспособный бизнес, который принесет 1–2% выручки компании. По достижении этого уровня новый вид деятельности можно переводить в зону трансформации, где его масштабируют до знакового рубежа — 10% общей выручки компании. Начинать трансформацию бизнес-направления, которое приносит менее 1% выручки, бессмысленно: потребуется очень много времени, а объект внимания слишком мал.

Одним словом, зона инкубации — плацдарм для бизнес-направлений, в котором они могут вырасти, скажем, до 100 миллионов долларов (1% при выручке в 10 миллиардов долларов). При этом такие бизнес-направления всё еще незначительны и не могут занять в матрице производительности отдельные строки. Своей неоднородностью они скорее мешают работе компании, словно песок в шестернях огромного механизма. В то же время они уже достаточно велики и не должны функционировать в рамках программ или проектов. Чтобы конкурировать с аналогичными стартапами в своем сегменте рынка, им нужны специализированные отделы продаж, маркетинга и обслуживания клиентов. Чтобы разрабатывать, производить и обслуживать прорывные инновационные продукты, им необходимы адаптированные к их потребностям системы поставок. Иными словами, в зоне инкубации финансируются не просто R&D работы, а мини-компании.

Независимые операционные подразделения венчурного типа (НОП)

Рис. 3. Управление зоной инкубации

Управление зоной инкубации должно быть инновационным. Цель — оптимальное сочетание лучших практик венчурного финансирования и бизнеса крупной корпорации. Такую задачу СЕО компании Cisco Systems Джон Чемберс поставил перед Мартином де Биром в 2006 году, поручая ему создать группу развивающихся технологий. Хотя Cisco испытывала постоянные трудности с перемещением новых продуктов в зону трансформации, ее практики в зоне инкубации были лучшими в мире. Представленная ниже модель — результат этой работы.

Обозначим ключевые элементы этой модели.

1. Все подразделения в зоне инкубации функционируют в режиме НОП: у каждого есть руководитель и ресурсы на разработку продукта, продажи и маркетинг. Это не полностью независимые компании, но они должны чувствовать себя стартапами и действовать как стартапы, а не как научно-исследовательские проекты.

2. НОП финансируются вне рамок годового планирования на основе списка ключевых проектов, которые могут не совпадать с финансовым годом. С другой стороны, общий размер венчурного фонда ежегодно корректируется в ходе корпоративного планирования. Когда общая сумма финансирования определена, она резервируется, и разные проекты инвестиционного горизонта 3 конкурируют за финансирование, но никак не с проектами инвестиционного горизонта 1 в зоне продуктивности или товарными категориями в зоне основного производства.

3. Управление зоной инкубации осуществляет «венчурный совет». Он решает, на какие инновационные проекты направить финансирование, под какие бизнес-планы выделить средства, какие НОП получат деньги на развитие. Венчурный совет определяет также размер вознаграждения для топ-менеджеров. Членами такого совета должны быть руководитель зоны инкубации, СЕО, продуктовый директор, ответственный за инжиниринг, и один-два топ-менеджера, имеющих непосредственное отношение к разработке стратегии и инновационному менеджменту.

4. Все НОП в зоне инкубации поддерживаются небольшой группой специалистов, связывающих их с поставщиками общекорпоративных сервисов в зоне продуктивности. Задача этой команды — выявить различия между венчурным ритмом жизни НОП и стандартными системами компании. Главное — не дать команде НОП увязнуть в деталях или оказаться под гнетом требований корпоративных систем, одновременно обеспечить максимально возможное соответствие принятым стандартам и нормативам. Это особенно важно, если НОП появляется в компании в результате поглощения.

5. Каждое НОП должно подчиняться финансовой дисциплине аналогично венчурным стартапам, что требует завершения одного этапа для перехода к следующему. Рассмотрим этапы финансирования венчурных проектов.

Первоначальные посевные инвестиции: подтверждение перспективности технологии.

Этап A: разработка минимально жизнеспособного продукта (MVP) и проверка рынка.