Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

7. Разработка проектов горизонта 3 подразделениями матрицы производительности.Такие проекты никогда не будут успешно масштабироваться и не нарушат статус-кво. Единственное их достижение — инновации следующего поколения в рамках существующих товарных категорий. Такие инновации реализуются и финансируются в рамках инвестиционного горизонта 1. Эти проекты нельзя переносить на инвестиционный горизонт 3, даже если срок их реализации составляет несколько лет.

Потенциал зоны инкубации следует рассматривать как дефицитный ресурс, не растрачивайте его на второстепенные проекты. Если в отрасли кардинально меняется технологический уклад, нельзя упускать шанс оседлать следующую волну инноваций. Вы не можете позволить себе поддерживать кого-либо, кроме выдающихся игроков, играющих в высшей лиге.

Зона трансформации — это механизм, который помогает компании избавиться от груза прошлого, тянущего ее назад. Реализуемые здесь проекты — это ответ компании на поднимающуюся волну длительного роста, вызванную прорывной инновацией в данной товарной категории. Если под воздействием изменений оказалась товарная категория, которую можно добавить к основному бизнесу компании, предприятие может перейти в наступление. Если атакуют категорию продуктов, составляющую основной бизнес компании, она должна обороняться. Цель — использовать трансформационный проект для вывода компании на новую траекторию развития, радикально отличающуюся от нынешней.

Так возникает дилемма инвестиционного горизонта 2. Чтобы эффективно отреагировать на новую волну инноваций, компания должна перенаправить ресурсы на активности, которые существенно снизят ключевые показатели инвестиционного горизонта 1. Хуже того, львиную их долю предстоит забрать из матрицы производительности, что еще больше усилит давление на инвестиционный горизонт 1. А что еще может создать дополнительные трудности? Задача любой системы внутри компании — удовлетворять интересы зоны основного производства, а не противодействовать им. В итоге вокруг основного производства возникает колоссальной силы инерция. В спокойные времена это позволяет компании генерировать большую выручку при низких рисках. Такова и ключевая цель любой новой стратегии роста — достичь такого состояния и поддерживать его как можно дольше.

С появлением прорывной инновации все летит в тартарары. Отныне следовать прежнему курсу — значит вылететь на обочину. Если компания и в новых условиях хочет играть заметную роль, необходимо изменить направление и скорость движения. Управление на себя должен взять капитан. Руководство трансформацией — одна из ключевых обязанностей СЕО, и в этом его отличие от исполнительного директора. Это непростая и отнюдь не рядовая задача. Но если время пришло, все остальные приоритеты должны отойти на второй план.

Зона трансформации, в отличие от трех других зон, временная. Она активируется для противодействия кризису (или для его создания) и прекращает существование после его преодоления. В этой зоне нет независимого и постоянно действующего органа управления, все обсуждения проходят в рамках регулярных встреч СЕО с командой, а их повестка приоритетна по отношению к любым другим задачам.

В эпоху прорывных инноваций коренным образом меняются функции СЕО. Во времена поддерживающих инноваций он — самый старший руководитель в управленческой команде, главная цель которой — обеспечить качественное управление. Во времена прорывных инноваций СЕО должен передать управление существующими бизнес-направлениями остальным топ-менеджерам, а помогать им будет исполнительный директор. Сам же CEO обязан направить все силы на то, чтобы успешно провести компанию через дестабилизирующие перемены. Иными словами, если поддерживающие инновации требуют эффективного управления, то прорывные — уникальных лидерских качеств.

Цель атаки в зоне трансформации — использовать нелинейный рост новой товарной категории, которая появилась как результат прорывной инновации, для создания совершенно нового направления бизнеса. Для этого в зоне инкубации нужно выбрать одно независимое операционное подразделение (НОП) и переместить его в матрицу производительности уже как отдельное бизнес-направление. Как показано на рис. 4, такой НОП станет в матрице отдельной строкой.

Трансформационные проекты

H3 IOU — НОП инвестиционного горизонта 3.

H2 TI — трансформационные проекты инвестиционного горизонта 2.

H1 PL — товарная категория инвестиционного горизонта 1.

Рис. 4. Зона трансформации

Важнейшая задача СЕО в данной ситуации — выбрать одно (только одно) бизнес-направление для масштабирования. Помните: перемещение двух и более проектов в зону трансформации — верный путь к провалу.

Вторая по важности задача СЕО — радикально перераспределить ресурсы, что сразу же вызовет массовое недовольство. Хотя бизнес-направление на основе прорывной инновации далеко от масштабов, необходимых для включения в матрицу производительности, руководитель НОП продвигается наверх и становится новым «владельцем» строки в матрице. «Владельцы» всех столбцов, ориентированных на продажи, обязаны обеспечить нелинейный рост продаж по новой строке, даже если это принесет меньше выручки, чем продажи уже сложившихся товарных категорий. От команды консалтинга и внедрения также требуется приоритетное внимание к проектам новой строки, даже если они ресурсоемкие, убыточные и трудноуправляемые. Чтобы завершить дугу нелинейного роста, отделу развития надо найти одну или несколько компаний подходящего масштаба для поглощения, причем руководителю НОП следует лично согласовывать их список и проводить процедуру поглощения под непосредственным контролем СЕО, так как стоимость поглощаемых компаний обычно намного выше стоимости данного НОП. Именно после поглощений и начинается масштабирование. Этот период (до следующего переломного момента) станет временем больших жертв и огромного напряжения.

Достигнув переломного момента, организация может рестабилизироваться. Разные линейные подразделения, ранее находившиеся в подчинении у руководителя НОП, постепенно переходят в зону основного производства или зону продуктивности и интегрируются с аналогичными подразделениями. Новый вид бизнеса становится значимой строкой матрицы производительности, а также поставщиком быстрого роста. Теперь цель — создать инерционный момент вокруг нового бизнеса, и лучшее место для этого — матрица производительности.