Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Прежде чем цель будет достигнута, придется решить множество проблем.

1. Ограниченность знаний.Знания, критически важные для успешного вывода на рынок новой товарной категории, сосредоточены в команде продаж НОП и практически отсутствуют в глобальных отделах продаж. Есть надежный способ решения этой проблемы — внедрение дублирующей модели для отдела продаж, но возникает следующая трудность.

2. Необычайно высокая стоимость цикла продаж.Сотрудники дублирующихся отделов продаж часто становятся жертвами собственного успеха, поскольку развертывание таких подразделений обходится дорого, а их масштабирование — еще дороже. Пока подразделение не достигнет отметки в 10% общего объема выручки и не войдет в матрицу производительности, оно будет оказывать негативное влияние на операционную прибыль компании. Как правило, в этом случае финансовый директор захочет закрыть проект, однако подобное решение может стать фатальным для компании. Если это происходит раньше, чем выручка достигнет ключевого показателя, темпы роста продаж снизятся, энтузиазм сотрудников упадет, а в матрице производительности так и не появится новая строка.

3. Некорректная система материального стимулирования.Размер вознаграждения сотрудников отдела продаж чаще всего зависит от объема сделок. Однако продажи на инвестиционном горизонте 2 обычно более сложны, чем продажи на горизонте 1, поскольку в первую очередь необходимо заинтересовать топ-менеджеров в целевом сегменте и сформировать бюджет, а затем с руководителями функциональных подразделений завоевать право его израсходовать. Этот заведомо менее продуктивный подход отталкивает сотрудников глобального отдела продаж, которые нацелены на скорейшее закрытие сделки. Они неохотно работают с продуктами, располагающимися в зоне трансформации, и экономят силы именно там, где следовало бы выложиться по максимуму.

4. Сопротивление менеджеров по работе с клиентами.Здесь также имеет место рассогласованность. Менеджеры, отвечающие за работу с компанией-клиентом, как правило, не имеют налаженных отношений с новыми целевыми лицами у контрагента, так как они могут быть в других подразделениях и даже конкурировать за бюджет с теми, кто покупает традиционные решения компании. Цикл продаж традиционных продуктов может быть нарушен вашим же новым продуктом и привести к задержкам и даже прямым убыткам.

Эти проблемы можно решить, но потребуется немало времени и сил, а также таланта и внимания руководства. Именно поэтому практически любое совещание на уровне топ-менеджеров СЕО должен начинать с обсуждения трансформационного проекта. Обычно речь на таких встречах заходит о необходимости ускорить его реализацию. Трансформационные проекты — вещь рискованная и крайне болезненная, и чем быстрее они будут завершены, тем лучше. На каждом совещании СЕО должен задавать топ-менеджерам нового бизнес-направления один и тот же вопрос: «Что каждый из нас может сделать прямо сейчас, чтобы ускорить ваш прогресс?»

В распоряжении СЕО и его команды имеются следующие рычаги воздействия:

• Широкое освещение нового вида деятельности в корпоративных маркетинговых материалах и внутренних коммуникациях.

• Удвоенное количество продавцов на одном-двух вертикальных рынках, где новая товарная категория имеет максимальные конкурентные преимущества и где ее продажи растут особенно высокими темпами.

• Специальные условия по контрактам и привилегии для клиентов.

• Дополнительные услуги по консалтингу и внедрению, которые ускорят освоение инновационного продукта.

• Дополнительное финансирование подразделений инжиниринга для ускорения разработки и реализации «me-too» функциональных возможностей, дополняющих базовые модификации.

• Заключение сделок на особых условиях с партнерами по цепочке поставок, чтобы усилить их вклад в предложение.

• Особые условия для удержания топ-менеджеров поглощаемых компаний как форма мотивации и гарантия усиленной поддержки с их стороны.

Для успешной реализации проектов в зоне трансформации трем другим зонам придется пойти на жертвы. Учитывая силу инерции в каждой из них, это вызовет сопротивление изменениям. Рассмотрим подробнее, с какими проблемами могут столкнуться другие зоны.

Зона основного производства.Владельцы столбцов матрицы производительности должны переориентировать до 10% своих ресурсов по выходу на рынок под продукты из зоны трансформации, обеспечивая при этом выполнение плана по традиционным товарным категориям. Продуктовым владельцам строк матрицы не приходится платить столь высокую цену напрямую, хотя они вынуждены сокращать найм сотрудников, что также может повлиять на цифры. Иными словами, один проект в зоне трансформации может поглотить и, как правило, поглощает все ресурсы системы, подвергая риску все ячейки в матрице производительности.

Зона продуктивности.Руководители подразделений, поставляющих общекорпоративные услуги, должны найти способы реинжиниринга, передачи функций на аутсорсинг, автоматизации функций либо сокращения нагрузки, чтобы высвободить ресурсы, необходимые для трансформации. Сюда же относится запуск модели шести рычагов для извлечения ресурсов, запертых в устаревших процессах, а также ускоренное прекращение производства одного или нескольких устаревших продуктов. Одновременно им нужно поддерживать базовые системы компании и обеспечивать соответствие требованиям законодательства, качества и надежности. Чем-то это напоминает замену колес на ходу, но ничего не поделаешь. Матрица производительности не сможет обеспечить одновременную реализацию операционных и трансформационных задач без существенного повышения продуктивности.

Зона инкубации.Топ-менеджерам оставшихся в зоне инкубации НОП не стоит рассчитывать на переход в зону трансформации в обозримом будущем. Вот почему каждое НОП должно пересмотреть свою стратегию выхода из этой зоны и выбрать один из двух возможных сценариев: ждать своей очереди, оставаясь в зоне инкубации, либо реорганизовать свою деятельность так, чтобы воспользоваться одним из описанных в предыдущей главевариантов.

Эти требования касаются всех руководителей. И если они не управляют процессами с ювелирной точностью и изяществом, все может закончиться неудачей.

Чтобы обеспечить согласованную работу всех зон, СЕО при поддержке совета директоров следует пересмотреть систему оплаты труда топ-менеджеров: каждый член команды должен быть материально заинтересован в успехе трансформационного проекта и осознавать, что в случае провала никто не избежит болезненных последствий. Если половину годового бонуса на ближайшие два-три года поставить в зависимость от успеха одного-единственного проекта, это обеспечит ему должное внимание и поддержку. Если все сотрудники гребут в одну сторону, невозможно не добиться успеха. Компании с большой историей располагают огромным потенциалом, главное — правильно им распорядиться. Необходимо скорректировать системы управления и материального поощрения, чтобы добиться подобной согласованности.