Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Этап B: определение целевого рынка, разработка комплексного предложения продукта и завоевание доминирующей доли продаж в этом сегменте.

Этап C: масштабирование на соседние рынки в рамках подготовки к переходу в зону трансформации.

6. Если НОП не удается пройти тот или иной рубеж, они, как правило, получают второй шанс. Но третьего шанса уже не будет. Мест а в зоне инкубации слишком дороги, чтобы разбрасываться ими. Если НОП не может отстоять право на следующий этап финансирования, такое подразделение следует немедленно распустить, его технологические достижения — интегрировать в существующие бизнес-направления (где это возможно), а сотрудников распределить по другим командам.

Организация атаки в зоне инкубации напоминает управление стартапом с венчурным финансированием. Основные этапы определяются в терминах стадий развития бизнеса, которые приводят к связанному росту капитализации компании. Разработка продукта, привлечение первого крупного клиента, лидерство в вашем первом сегменте рынка — важнейшие этапы развития компании. Первый из них реализуется благодаря упорной работе с клиентами — технологическими энтузиастами, которые охотно включаются в бета-тестирование нового продукта. Второй обеспечивают несколько дальновидных бизнес-лидеров, готовых пойти на огромный риск, лишь бы опередить конкурентов. Третий этап — прагматики, которые оказались в трудной ситуации и согласны воспринять вашу прорывную инновацию, если она решит их проблемы. Эти этапы хорошо известны, и именно они имеют важнейшее значение для будущего компании. Не отвлекаться ни на что другое — ключ к победе в зоне инкубации.

Для достижения первой ключевой точки нужны технически продвинутые специалисты, и некоторые должны быть из вашей компании. В противном случае вы рискуете реализовать чужую мечту, никак с вами не связанную. Извне должна прийти дополнительная экспертиза, особенно в зоне сам о й прорывной инновации. Кроме того, уже на этом этапе вам нужен руководитель с мышлением предпринимателя — человек, способный взять на себя полную ответственность за достижение результата. Помните: вы финансируете не исследовательский проект — вы финансируете компанию.

Чтобы достичь второго рубежа, потребуется дополнить команду технических специалистов профессионалами, способными разработать и реализовать проект с вашим первым клиентом, на который вы сможете ссылаться при последующих продажах. Лидер проекта должен обладать уникальными способностями, понимать вызов, стоящий перед клиентом, освоить принципы прорывной инновационной разработки и перекинуть между этими двумя точками мост. Лидер, который будет действовать в реальных условиях и обеспечит клиенту улучшение ключевых параметров продукта в десятикратном размере. Девиз этого этапа: «Сам влип — сам и выпутывайся». Это не для слабонервных.

Привлекая знакового клиента, ваше молодое предприятие заявляет о себе на рынке, но этого мало. Для победы нужно завоевать доминирующую долю целевого сегмента рынка, то есть привлечь когорту клиентов, для которых новая технология — средство восстановления разрушенного операционного процесса (специфического для данного сегмента), поскольку его нарушение ставит всех их под угрозу. В этом суть преодоления пропасти: вывести на рынок продукт, который решает насущную проблему группы клиентов. Повторим: привлекайте специалистов извне, чтобы реализовать эту задачу. Чрезвычайно важны экспертные знания бизнес-процессов в целевых сегментах рынка. Один из источников этих знаний — опыт работы с данным сегментом, в идеале дополненный сетью личных контактов, которые могли бы ускорить внедрение. Ваша задача — объединить все подразделения компании на основе решения, которое будет релевантным, эффективным и повторяемым. Тогда и клиенты в целевом сегменте поддержат вашу компанию.

Когда НОП достигает третьей стадии, оно проходит точку невозврата. Работа подразделения приобретает устойчивый характер: отныне это реальный бизнес с реальными клиентами и перспективами роста. Объема производства продукта еще недостаточно для включения его в матрицу производительности. Но теперь НОП становится законным кандидатом на перевод в зону трансформации. Такова цель каждого НОП. До этого этапа доходят немногие из них, поскольку в каждый конкретный момент может выполняться только одна трансформация бизнеса, а каждая трансформация занимает от двух до трех лет. Что же происходит с остальными?

Даже если НОП не отобрано для перевода в зону трансформации, у него остается несколько альтернативных путей.

1. Интеграция в одну из существующих товарных категорий, включенную в матрицу производительности, и трансформация, чтобы стать поддерживающей, а не прорывной инновацией. В результате НОП мгновенно достигает масштаба, необходимого для работы в зоне основного производства, а налаженный бизнес получает импульс, крайне важный в середине жизненного цикла. Это еще не гол, но уже удар по воротам, и он обязательно поможет выиграть.

2. Отсрочка развертывания НОП и его сохранение в зоне инкубации. Это подготовит НОП к масштабированию, когда придет его время. Отличное решение для зарождающегося вида деятельности. Вероятно, такая возможность представится НОП только один раз: считается, что каждое подразделение может провести в зоне инкубации максимум пять лет.

3. Создание дочерней компании за счет привлечения частного капитала. Материнская компания сохраняет за собой небольшой пакет акций отделяющейся компании, а также права на интеллектуальную собственность. Компании редко выбирают этот путь, хотя он достоин внимания. Такой подход позволяет не тратить силы на ведение бизнеса, который не выживет, если его не отделить. Тем самым компания повышает собственный престиж и увеличивает доходность. Если не отделить НОП, его команда просто разбежится.

4. Продажа бизнеса тому, кто будет эффективнее использовать его возможности. По сути своей это спасательная операция, притом довольно сложная: проводить ее можно, только если отделяемые активы достаточно велики и имеют существенное значение либо уже достигнуто предварительное соглашение с покупателем о слиянии или поглощении. Иначе результат себя не оправдает.

5. Закрытие независимого операционного подразделения.

Не забывайте: места в зоне инкубации ценятся на вес золота, а у каждого стартапа свой срок для продажи. Игнорируя перечисленные выше меры, вы останетесь со второсортным портфелем инновационных продуктов, в то время как у ваших конкурентов будет первоклассный продуктовый портфель. Это бесперспективно.