Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Неспособность руководителей строк и столбцов в матрице производительности договориться о приоритетах систем.Теперь всё наоборот. Пользователь систем (зона основного производства) требует специальных условий, а владелец систем (зона продуктивности) необоснованно соглашается с этим. Одна из причин заключается в том, что менеджеры среднего звена не способны отстоять свое мнение перед настойчивым руководителем более высокого ранга. Создается нехороший прецедент, поэтому крайне важно, чтобы «владельцы» систем могли представить возникающие у них проблемы на рассмотрение руководителей уровнем выше. Системы — это скелет компании. Это корпоративные активы. Никому не стоит шутить с ними — даже большим боссам. В этом вопросе топ-менеджеры должны проявить твердость.

Попытка прекратить выпуск устаревшего продукта, оставив его в подразделении, которое и занималось выпуском.Ранее мы обсуждали, почему такой шаг неверен. Правильное решение — применить подход «нулевой горизонт», внедрив специализированный общекорпоративный сервис в зоне продуктивности вне матрицы производительности.

Зацикленность на мелочах.Это случается, когда проекты по повышению результативности ориентированы на оптимизацию нагрузки на участках, существенно не влияющих на ключевые бизнес-направления и не обещающих заметной экономии ресурсов. В хай-теке это означает, что упускаются из виду инжиниринг и продажи — два кита создания ценности в компании, зато в центре внимания оказываются, например, неиспользованные офисные площади. Это очень хорошо в спокойные времена, но когда на горизонте появляется прорывная инновация, продажи и инжиниринг — важнейшее направление перераспределения ресурсов. Именно эти подразделения становятся приоритетом для реинжиниринга, даже если их руководство так не считает. Чтобы решить эту проблему, «владельцы» матрицы производительности должны аргументировать свою точку зрения, опираясь на поддержку СЕО. Ключевой вопрос: где найти резервы ресурсов, достаточные для решения двухаспектной проблемы — выполнения плана по выручке и одновременного масштабирования следующей прорывной инновации? Идеальный ответ — резервы следует искать в устаревших рабочих процессах инжиниринга и продаж, а извлечь их можно при помощи концепции шести рычагов.

Подведем итоги. К лучшим практикам управления зоной продуктивности относятся следующие мероприятия:

1. Организация и финансирование операций внутри каждого подразделения, поставляющего общекорпоративные сервисы, чтобы полностью отделить друг от друга три основных результата:

• Финансирование деятельности по обеспечению нормативно-правового соответствия из центрального бюджета с использованием собственной системы отчетности перед СЕО и советом директоров.

• Финансирование развития систем из центрального бюджета. Эти накладные расходы должны находиться в компетенции финансового директора, а не руководителей строк или столбцов матрицы производительности.

• Финансирование программ из бюджетов, подконтрольных «владельцам» матрицы производительности или руководителям отдельных подразделений. Эти инвестиции учитываются как контролируемые косвенные расходы.

2. Централизованное управление системами и ответственность их руководителей за операционную эффективность на основе среднеотраслевых показателей и общепринятых стандартов. Постарайтесь объяснить сотрудникам, что исключения из системных процессов, даже если они полезны для инициатора, обычно не выгодны для компании в целом и поэтому вряд ли будут одобрены.

3. Управление программами на основе децентрализации за счет бюджетов пользователей услуг и в условиях свободной рыночной конкуренции с внешними поставщиками. Это обеспечивает должный уровень качества, эффективности и подотчетности. Разрабатывая ежегодный план, отведите достаточно времени распорядителям бюджетов программ на переговоры с поставщиками общекорпоративных сервисов, определение ожидаемой рабочей нагрузки и штатного расписания на следующий год. Снижение операционных издержек выгодно внутренним поставщикам большей части общекорпоративных сервисов, но такие факторы, как время или наличие квалифицированного персонала, могут склонить потребителя к выбору внешних поставщиков.

4. Формирование в рамках программы прекращения производства устаревших продуктов центра управления нулевым горизонтом, подотчетного самому старшему руководителю в зоне продуктивности. Сотрудники этого центра управления разрабатывают программы прекращения производства устаревших продуктов вместе с менеджерами среднего звена, давно работающими в компании и знающими, как нужно действовать, чтобы добиться результата. Обеспечьте им поддержку со стороны высшего руководства на случай, если их непосредственные руководители попытаются обойти систему.

5. Когда бизнес-направление испытывает давление прорывной инновации, необходимо запустить его реинжиниринг, чтобы высвободить ресурсы от тех направлений, которые больше не являются стратегическими, хотя и остаются чрезвычайно важными для миссии компании. Цель — перераспределить бюджет и персонал на новое стратегическое направление. Это очень тонкая работа, требующая подлинного лидерства, терпения и решимости наряду со способностью увлекать людей и формировать команду, готовую отбросить местнические интересы и поставить во главу угла интересы компании.

Поддержание команды в постоянной боевой готовности — извечная проблема управления зоной продуктивности. В хорошие времена легко привыкнуть к отсутствию дисциплины. Вы действуете по инерции и не замечаете истинного положения дел. Когда прорывная инновация сотрясает компанию, все сотрудники поневоле «просыпаются» и начинают действовать активнее. Но невозможно вернуться назад и компенсировать потерянное время. Единственный надежный способ выжить в сложные времена — не терять форму.

Зона инкубации является базовой для инвестиционного горизонта 3 — инвестиций в проекты, реализация которых не ожидается в ближайшие несколько лет. Зачем же акционерам вкладывать средства в подобные долгосрочные проекты? Разве нельзя передать их на государственное финансирование, привлечь университетские исследовательские центры или сообщество компаний, финансируемых венчурным капиталом, сосредоточившись на менее сложных задачах?

Это вполне уместные вопросы, которые устанавливают высокие стандарты инвестирования в давно существующих и успешных компаниях. В открытых акционерных компаниях продукт, который разрабатывается на горизонте 3, получает финансирование только в том случае, если он соответствует следующим критериям: