Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Если атака на вашу зону основного производства настолько опасна, что отреагирует зона трансформации, то придется перестраивать и зону инкубации в соответствии с новыми приоритетами. Задача номер один — нейтрализовать внешнюю прорывную инновацию, модернизируя сложившуюся бизнес-модель компании — и чем быстрее, тем лучше. Для этого следует немедленно открыть доступ к любой технологии, разработанной НОП и пригодной для решения обозначенной проблемы, независимо от последствий для НОП.

Этого можно добиться следующим образом:

1. Венчурный совет вместе с руководителями матрицы производительности, оказавшимися под ударом прорывных инноваторов, рассматривает портфель разработанных НОП технологий и коллективно отбирает наиболее актуальные из них.

2. Руководителей НОП, разработавших эти технологии, привлекают для оценки готовности их наработок к интеграции с более зрелыми товарными категориями и видами бизнеса.

3. Когда технология выбрана, команда НОП обязана сделать ее передачу приоритетом номер один независимо от того, как это повлияет на другие разработки подразделения. Необходимо пересмотреть дорожную карту и направить ведущих технических специалистов на новый проект. В течение всего срока реализации команда нового проекта вместе со своим руководителем будет дополнительно подчиняться руководителю строки в матрице производительности, подразделение которого атаковано внешним инноватором.

Если даже после кардинальной смены направления потребуется закрыть НОП, примите это как должное. Не об этом вы мечтали, но прорывные инновации всегда сопровождаются потерями. Этого не избежать.

Подобный подход к финансированию и управлению прорывными инновациями не является стандартной операционной процедурой. Это мое в идение. Принято считать, что крепко стоящие на ногах компании не способны к инновациям. На самом деле это не так. Они могут внедрять их и делают это. Чего они не могут, так это освоить массовый выпуск инновационного продукта: всё из-за неумелого управления двумя зонами — зоной инкубации и зоной трансформации. Зону трансформации мы обсудим в следующей главе, а пока перечислим проблемы, свойственные зоне инкубации.

1. Отделение развития технологий от развития рынка.Прогрессивные технологии обычно разрабатываются в корпоративных лабораториях и аналогичных подразделениях. Конечная цель — передать прототип подразделению, которое организует его производство и выведет продукт на рынок. Но такая схема не работает. Продукт еще очень сырой, и рынок для него не развит, чтобы окупить издержки, которые понесет подразделение, масштабирующее новый продукт. Ему суждено будет пылиться на дальней полке, если только его не интегрируют в существующую товарную категорию как дополнение. Корпоративная лаборатория — поставщик идей для зоны инкубации, а не ее замена.

2. Совместное использование ресурсов между НОП и матрицей производительности.Зачастую компании стремятся использовать свои возможности в продажах, маркетинге и других сервисах с целью инициировать и поддерживать масштабирование перспективных НОП из зоны инкубации. Иногда за этим следует успех, но во многом это дело случая. И вот однажды подразделение в зоне инкубации обнаруживает, что занимает второстепенное положение по сравнению с традиционными для компании бизнес-направлениями, особенно если последние работают в условиях жестких требований выполнения плана. Таким образом, когда НОП нужны максимально гибкие условия для выхода на рынок, либо для смены стратегического курса, либо чтобы опередить прямого конкурента, НОП теряет маневренность и начинает пробуксовывать.

3. Обременение зоны инкубации корпоративными обязательствами.Исследования и разработки — хаос, порядка здесь мало, и это может привести к ошибкам, негативно сказывающимся на корпоративном бренде. Неудивительно, что возникает соблазн потребовать от любого стартапа, несущего бренд компании, соответствовать требованиям, выдвигаемым к традиционным направлениям бизнеса. Для формирующихся видов бизнеса это слишком тяжелое бремя. Вместо этого обеспечьте проектам зоны инкубации надежное прикрытие, удостоверившись, что они продают продукт только ранним последователям [22] Ранние последователи — группа потенциальных потребителей нового продукта. Ранние последователи являются лидерами мнений, имеют высокий доход и социальный статус — именно они задают тренд на новинку. Если новаторы стремятся протестировать инновации, то ранние последователи выберут именно то, что действительно будет полезно аудитории. Прим. ред. . Вы можете создать суббренд специально для финансирования инноваций следующего поколения. Так поступила компания Red Hat [23] Red Hat — американская компания, производитель программного обеспечения на основе операционной системы Linux. Прим. ред. : она выделила суббренд Fedora и выпускала под ним экспериментальные продукты, рассчитанные на ранних последователей. Такие продукты не подпадают под жесткие стандарты традиционных продуктовых линеек.

4. Ошибки при выборе руководителя НОП.Во главе НОП в зоне инкубации должны стоять лидеры с предпринимательской жилкой. Кадровым резервом могут стать СЕО поглощенных компаний, имеющие за плечами успешный опыт венчурного предпринимательства. Если вы не найдете для этих людей интересное дело, они покинут вашу компанию. А профессиональные управляющие с многолетним опытом, даже если раньше они показывали превосходные результаты, не готовы ни засучить рукава и делать все от них зависящее, ни продвигать проект, прилагая усилия, необходимые во времена прорывных инноваций.

5. Неспособность закрыть бесперспективные проекты.Инвестирование в прорывные инновации подчиняется теории Дарвина. Трудно получить финансирование, но еще труднее сохранить его. Из-за неспособности отбраковывать бесперспективные проекты размывается фокус, неэффективно расходуются ресурсы и снижается качество инновационного портфеля.

6. Финансирование инвестиционного горизонта 3 в рамках годового операционного плана.Годовой бюджет формируется вокруг бизнес-направлений инвестиционного горизонта 1. Прорывные инновации не должны конкурировать с ними за финансирование. Кроме того, объем финансирования НОП следует рассчитывать на основе контрольных показателей, а не исходя из годового финансового плана. Если рассматривать вопрос о финансировании раз в год, многие бесперспективные проекты будут держаться на плаву слишком долго. Ежегодно может и должен корректироваться только общий объем финансирования, выделяемого на венчурные проекты, с четким пониманием, что из этого источника финансируются только проекты инвестиционного горизонта 3.