Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Еще одна группа людей, чья поддержка крайне важна для проведения трансформационных проектов, — это ваши инвесторы. Ключевая задача — подготовить их к грядущим изменениям прежде, чем те повлияют на финансовые результаты, и контролировать, как эти события будут интерпретироваться. Вы действительно работаете над увеличением стоимости акций, но, поскольку меняете подход с постепенного улучшения на завоевание новой волны роста, вам предстоит долгий и тернистый путь, прежде чем можно будет объявить об успехе.

Ваша работа по налаживанию коммуникации будет проходить в три этапа.

Первый этап длится до того момента, пока новый бизнес не достигнет существенных масштабов. Объявляя о заключении сделки с ключевым клиентом, вы привлекаете внимание к возникающей товарной категории и к прорывной инновации, благодаря которой продукт и появился. На этом этапе обсуждается влияние новой парадигмы на способность компании удовлетворять актуальные потребности клиентов и складывающейся экосистемы партнеров, которые принесут новую ценность на рынке. Финансовых новостей на этом этапе почти нет. Вы просто сообщаете инвесторам предварительную информацию.

Второй этап — здесь разворачиваются основные события. Не надейтесь реализовать трансформационный проект и при этом не потерять в выручке от традиционных продуктов. Тут потребуется чудо. Инвесторов не успокаивают даже самые убедительные ваши объяснения, почему продажи падают. Придется форсировать ситуацию и откровенно рассказать, как обстоят дела и чего следует ожидать в ближайшие шесть-восемь кварталов. Будет намного лучше, если в это же время вам удастся поглотить ключевого игрока в целевом сегменте рынка, это поможет восстановить и даже нарастить объем выручки. Поглощение не только позволит масштабировать инновационный продукт, но и даст необходимую отсрочку на отладку его производства и сбыта. К концу этого периода вы сможете продемонстрировать рост выручки, чем порадуете инвесторов.

Третий этап — победный финиш проекта. Поворотный момент достигнут и пройден. Когда вы в первый раз представите инвесторам финансовые данные по новой строке в матрице производительности, они проведут переоценку капитализации компании с учетом дополнительного источника прибыли от новой товарной категории, не связанной с основным бизнесом компании. Самое главное на этом этапе — не скрывать истинное положение дел. Смешивать показатели роста от нового и устоявшегося бизнеса — плохая идея. Чем скорее вы покажете результаты того и другого по отдельности, тем лучше.

Вывод: в период прорывных инноваций цифры могут играть против вас и вы не должны позволять операционным и любым рациональным показателям играть главную роль при общении с инвесторами. Конечно, все показатели должны быть рассчитаны (вы несете за них ответственность), но это далеко не самое главное. Ваша история должна строиться вокруг долгосрочного развития компании, длительного роста и дорожной карты к светлому будущему. Из сводных таблиц получаются паршивые карты.

Организовать атаку в зоне трансформации непросто, однако еще труднее держать в этой зоне оборону. Поясним, почему это так.

Компания зарабатывает деньги, помогая клиентам высвобождать резервы дополнительной ценности, скрытые в их операциях. Но что, если этому препятствуют ваши устаревшие продукты? Что, если ценность, которую вы предоставляете клиентам, больше не соответствует той марже, которую вы получаете? Это происходит всякий раз, когда товарные категории вступают в фазу зрелости своего жизненного цикла. Именно поэтому прорывные инноваторы целятся в давно существующие на рынке, но все еще популярные продукты. Что же делать?

Первое, что нужно понять: в подобной ситуации интересы инвесторов неизменно расходятся с интересами ваших клиентов. Такое положение нельзя считать устойчивым. Ценность, заложенная в устаревающей бизнес-модели, так или иначе исчезнет. Клиенты рано или поздно поймут, что есть более эффективные решения. Прибыль начнет падать. Инвесторы будут разочарованы. От этого никуда не деться. Единственный выход из этой ситуации — перестроить отношения с клиентами на новой основе.

В данной ситуации дифференцированное ценностное предложение — это эволюция товарных категорий, а не революция. Стратегия обороны в зоне трансформации состоит из трех этапов: 1) нейтрализация; 2) оптимизация; 3) дифференциация.

Решающее значение имеет порядок осуществления этапов. Атакованные прорывным инноватором организации совершают одну из двух возможных ошибок. Некоторые пытаются вести бизнес по-старому, отрицая или преуменьшая значение прорывной инновации. Когда их позиции на рынке катастрофически ухудшаются, они начинают сокращения и стремятся оптимизировать свой бизнес. Чаще всего им удается добиться только одного — убедить окружающих, что те просто не понимают, что происходит. Другой тип поведения атакованных организаций — паника и попытки любой ценой превзойти продукт инноватора. Они поспешно запускают один или несколько сырых проектов из зоны инкубации, даже не пытаясь модифицировать свои базовые продукты. Итог только один: все вокруг приходят к выводу, что этим компаниям не хватает уникального продукта, чтобы преуспеть на новом рынке.

Но есть более удачный выход.

Первый шаг — нейтрализация.Ваша цель — сорвать атаку прорывного инноватора. Для этого можно выделить наиболее заметные и перспективные качества продукта, которые предлагает инноватор, и добавить эти преимущества к своим традиционным продуктам, одновременно модифицируя операционную модель так, чтобы она поддерживала новое предложение. Конечно, это не самый удачный вариант, но сейчас главное — как можно быстрее получить достаточно хороший продукт.

Например, несколько компаний из Сан-Франциско, предоставляющих услуги такси, внедряют мобильное приложение Flywheel, стремясь отразить атаку прорывного инноватора Uber. Flywheel позволяет вызвать такси, отслеживать маршрут поездки и оплатить ее по телефону. Выставлять оценку водителю не требуется. Эти компании не стали копировать бизнес-модель Uber, однако они модернизировали свой продукт и операционную модель в достаточной степени, чтобы нейтрализовать преимущество конкурента — они воспроизвели одно из наиболее привлекательных и очевидных достоинств. Они смогли вернуться в игру. Если нейтрализовать преимущество конкурента не удалось, то игровое поле остается за командой соперника. Именно поэтому нейтрализация конкурента должна стать вашей приоритетной задачей.