Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Когда вопросы с финансированием программы решены, все остальное — это корпоративные накладные расходы. Часть пойдет на соответствие требованиям законодательства, а львиная доля — на создание и поддержание корпоративных систем. Боритесь с ростом этих затрат. В годовом плане следует предусмотреть внедрение концепций управления «шесть сигм» и «шесть рычагов» для реинжиниринга общекорпоративных систем, чтобы повысить их эффективность и результативность. Это единственный случай, когда средства, выделенные на зону продуктивности, можно расходовать внутри нее самой. Цель — получить больше, затратив меньше ресурсов за счет оптимального сочетания технологий, опыта и инноваций. Это посильная цель, достичь которой помогают четко прописанные планы. Нельзя просто урезать расходы и надеяться на лучшее — так вы попадете в беду. Еще хуже, если вы срезаете все бюджеты на одинаковый процент, тем самым вы полностью отказываетесь от роли руководителя.

4. Оберегайте зону инкубации.Процесс разработки годового плана — это не время углубляться в детали финансирования независимых операционных подразделений (НОП) в зоне инкубации. В ее основе лежит не календарный, а венчурный график, где учитываются ключевые этапы, а не даты. С другой стороны, именно при разработке годового плана следует определить общий объем средств, выделяемых зоне инкубации, и состав венчурного совета, который будет ею управлять. Оба решения принимают СЕО с финансовым директором (после консультаций с другими топ-менеджерами). Дальнейшее планирование для зоны инкубации должно проходить в автономном режиме.

5. Определите статус зоны трансформации и действуйте в соответствии с ним.Чаще всего разработка годового плана начинается с обсуждения стратегии компании. Как правило, в центре внимания оказывается инвестиционный горизонт 3, и в большинстве случаев это пустая трата времени. Инвестиционный горизонт 3 — сфера компетенции венчурного совета, управляющего зоной инкубации, а вовсе не топ-менеджеров компании. Обсуждения, сфокусированные на инвестиционном горизонте 2, напротив, напрямую касаются топ-менеджеров и имеют для них очень важное значение.

По итогам этих дискуссий определяется статус зоны трансформации: неактивный (нет прорывных инноваций), проактивный (зональная атака, чтобы оседлать следующую большую волну) или реактивный (зональная оборона от прорывной инновации). Выбор статуса определяет характер дальнейшего планирования. В любом случае выбирать нужно один — и только один — статус.

Рассмотрим особенности процесса планирования в зависимости от статуса зоны трансформации.

Неактивный статус.Если проект по трансформации в данный момент не реализуется и даже не готовится, обеспечивайте функционирование зоны основного производства и зоны продуктивности. Не обманывайте себя разговорами о невероятной прибыльности прорывных инноваций. Стабильное функционирование компании без разрушительного воздействия инноваций — самый эффективный способ генерировать большую прибыль.

Проактивный статус.Чтобы эффективно организовать и провести атаку в зоне трансформации, рекомендуется выполнить следующие действия:

• Добавьте в матрицу производительности новую строку: это должно быть новое бизнес-направление, объем доходов которого вы собираетесь довести до 10% общей выручки компании. Руководитель соответствующего НОП из зоны инкубации должен быть повышен до руководителя строки в матрице производительности.

• Проставьте предварительные цели для каждой ячейки новой строки. Эти цифры устанавливает СЕО в директивном порядке.

• Определите численность персонала, операционные расходы и контролируемые косвенные расходы на программы, необходимые для достижения намеченных показателей в новой строке матрицы производительности.

• Зафиксируйте эти инвестиции и поддерживайте объем финансирования на одном уровне.

• Сделайте аналогичные действия для остальных элементов матрицы производительности.

• В свете вышеизложенного обеспечьте функционирование зоны продуктивности.

• Сократите финансирование зоны инкубации, чтобы ускорить один (или более) выход из нее [26].

Реактивный статус.Чтобы эффективно обороняться в зоне трансформации, выполните следующие действия:

• Выявите, какая именно строка или строки в матрице производительности подверглись атаке, и сократите для них целевые показатели.

• Определите способы нейтрализации угроз атакованным товарным категориям или каналам продаж и установите сжатые сроки для первичного вывода нужных функций на рынок.

• Выделите ресурсы для нейтрализации с точки зрения персонала, операционных расходов и программ поддержки, нацеленных на скорейший вывод функционала на рынок. Зарезервируйте эти ресурсы.

• С учетом всего вышеизложенного заново установите показатели для целевых строк и столбцов.

• Зафиксировав эти показатели, пересмотрите показатели остальной матрицы производительности, а затем и зоны продуктивности.

• Сократите финансирование зоны инкубации.

В этой главе я постарался выделить самое главное и сформулировать предельно конкретный план. Такой план — ценная вещь в нашем постоянно меняющемся мире. Он позволяет объединить сотрудников из разных подразделений для достижения общей цели и следить за продвижением к ней. План нужен каждому из нас, и такой шаблон можно взять за основу для его разработки.

Чтобы подчеркнуть ценность такого плана, в последней главе книги мы рассмотрим практику зонального управления в двух великих компаниях — Salesforce и Microsoft. Эти компании в течение последних лет применяют систему зонального управления. Первая проводит зональную атаку, вторая реализует стратегию зональной обороны.

В предыдущих главах рекомендации по зональному управлению были даны в идеализированной форме. Они появились как итог работы с нашими клиентами за последние несколько лет. Наибольшее влияние оказало сотрудничество с компанией Salesforce и ее СЕО Марком Бениоффом, а также с Microsoft в лице исполнительного вице-президента Ци Лу, отвечавшего за группу приложений и сервисов (в том числе Office, SharePoint и Outlook). Активное содействие оказывал СЕО Microsoft Сатья Наделла. Каждая компания внедряет зональное управление по-своему. Salesforce выступает в роли прорывного инноватора, а Microsoft подвергается атаке прорывной инновации. Обе компании прекрасно иллюстрируют все, о чем мы говорили ранее. Посмотрим, чему можно поучиться у каждой из них.