Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Зона инкубации.Здесь произошли просто поразительные перемены. Марк воспринял идею, что, если инкубационный проект не получится масштабировать и превратить в отдельную строку в матрице, он все-таки может внести существенный вклад, будучи интегрированным в существующее бизнес-направление. Исходя из этого, проект Data.comбыл включен в Sales Cloud, как и платформа Pardot, в свое время перешедшая к компании ExactTarget в результате поглощения, а затем таким же образом доставшаяся Salesforce. Для усиления конкурентных позиций на рынке недорогого клиентского сервиса был приобретен Desk.com, который затем стал элементом Service Cloud. BuddyMedia и Radian6 вместе с ExactTarget образовали подразделение Social Studio в составе Marketing Cloud. Остальные венчурные проекты были закрыты. В результате в зоне освободилось место для проектов по аналитике и созданию сообществ, а вскоре была поглощена компания RelateIQ. Эти проекты находятся в зоне инкубации оправданно: у них достаточный потенциал, чтобы со временем занять отдельные строки в матрице производительности (если нет, то им придется искать альтернативный выход из этой зоны). Но это вопрос будущего.

Зона трансформации.Большое изменение здесь — перевод Marketing Cloud в зону трансформации и масштабирование этого направления. Консолидировав активы, полученные в результате трех поглощений, Марк создал мощную базу для масштабирования сервиса, но пока неизвестно, будут ли эти активы совместимы друг с другом, смогут ли претендовать на строку в матрице производительности и готова ли команда продавцов охватить новую конфигурацию продуктов и предложений. Работа продолжается, и ответ, скорее всего, будет утвердительным [29].

С точки зрения «владельца» строки Скотта Маккоркла, проблема в том, чтобы творчески применить модель четырех зон внутри Marketing Cloud и при этом продолжить выполнять свои обязательства перед зоной основного производства. Для этого ему следует интегрировать и оптимизировать активы социальных сетей, созданные на независимых платформах (зона продуктивности), максимально задействовать ключевой бизнес email-маркетинга, который все еще держится на гребне длительного роста [30](зона основного производства), продолжить развитие сервиса Journey Builder в зоне инкубации — жемчужину в его короне, открывающую возможности автоматизированного маркетинга, — и как можно быстрее масштабировать его (зона трансформации), одновременно продолжая выполнять свои обязательства перед Salesforce в зоне основного производства.

Что касается столбцов, то проблема Кита Блока и его команды — в расширении каналов продаж по сравнению с ExactTarget, чтобы в полной мере реализовать возросшие возможности матрицы производительности. Для этого следует предложить новому целевому клиенту — директору по маркетингу В2С-компании — новые варианты использования продукта, более пригодные для больших объемов операций, чем для сложных систем. Нужна также другая основа для создания ценности, ориентированная на результативность маркетинговой кампании, а не на эффективность организации в целом. Хорошая новость в том, что клиенты уже выделили бюджет на подобные продукты, и осталось его только получить.

Оглядываясь назад, я больше всего поражаюсь глубине и скорости изменений, которые Марк и его команда сумели осуществить всего за год. Конечно, катализатором послужила структура четырех зон, но как минимум еще три фактора сыграли важную роль. О них тоже следует знать и помнить.

Первый фактор — система управления Salesforce. Ее название V2MOM — акроним слов «видение» (Vision), «ценности» (Values), «методы» (Methods), «препятствия» (Obstacles) и «критерии» (Measures). Эту систему Марк Бениофф и Паркер Харрис, сооснователь Salesforce, внедрили еще при создании компании, и она сразу стала ключевым фактором успеха Salesforce. В ее основе — набор управленческих методов , с помощью которых каждый менеджер берет на себя ответственность за достижение определенных целей в текущем году. Процесс начинается с Марка. Его V2MOM устанавливает таблицу ключевых показателей для всей компании. Подчиненные Марка на основе его обещаний [31]дают свои, принимая часть его планов как собственные. Затем их подчиненные делают то же самое — и так далее вплоть до самого нижнего уровня. В итоге все сотрудники Salesforce публикуют свои V2MOM, доводя их таким образом до сведения СЕО.

Эффективность этого подхода возрастает, поскольку сотрудники перечисляют методы в порядке приоритетности. Приоритетность устанавливается после детального обсуждения с руководством и коллегами. Подчеркнем: инициатива исходит сверху, поскольку Марк обнародует проект своей V2MOM для всеобщего обсуждения и критики. По мере того как топ-менеджеры определяют порядок приоритетности своих целей и задач, их подчиненные делают то же самое, опираясь на планы руководства. Система работает, потому что процесс носит открытый и прозрачный характер, которому чужд всякий пафос (благодаря искреннему желанию каждого сотрудника быть полезным). Это делает работу команды невероятно согласованной.

Вторая сильная сторона Salesforce — великодушие. Это проявляется во многих вещах, которые делает компания, но сильнее всего — в интегрированной благотворительной программе 1–1–1. В рамках этой программы Salesforce выделила 1% своего капитала и ежегодно жертвует 1% своего продукта и 1% рабочего времени сотрудников на благотворительные проекты. Сделав великодушие одним из компонентов корпоративной культуры, компания переосмыслила роль корпораций в благотворительности. Кроме того, Salesforce привлекает и нанимает на работу неравнодушных людей, желающих служить обществу. Этот настрой проявляется во всем, что они делают, и многократно усиливается благодаря таким мероприятиям, как Dreamforce, которые вдохновляют десятки тысяч людей стремиться к чему-то большему в своей жизни. Вот почему компания добилась таких результатов. В хай-теке, где действуют куда более крупные компании, лидирует именно Salesforce. На ее методы и направления работы ориентируются все компании, занимающиеся вычислениями на основе больших данных.

Наконец, сочетание исполнительской дисциплины и великодушия стало основой формирования третьей сильной стороны компании — корпоративной культуры, в которой органично сочетаются сотрудничество и состязательность. Первое качество устраняет преграды на пути компании — препятствия (Obstacles), второе обеспечивает жесткий контроль результатов — систему показателей (Measures). Бизнес становится своего рода командным видом спорта. Такие результаты возможны только при условии соответствующего настроя руководства. Если лидеры действительно являют собой пример этих ценностей, то и другие сотрудники будут следовать этим курсом. Здесь я просто обязан упомянуть о сооснователе Salesforce Паркере Харрисе, ответственном за продуктовую стратегию и предоставление услуг. Я не встречал никого, кто воплощал бы сочетание состязательности и сотрудничества лучше Паркера. Работать с ним и его командой было для меня честью.