Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

В завершение хочу отметить: я горжусь тем, что с помощью концепции зонального управления сумел внести вклад в нынешний успех компании, но, по сути, все это не более чем теория (и общий понятийный аппарат). Конечно, она помогает заострить внимание на том, что и как следует делать, но отнюдь не заменяет реальных действий. Теория не заменяет практики.

Организовать зональную атаку сложно, но еще сложнее выдержать зональную оборону. Остаются проблемы, связанные с управлением на трех горизонтах. Вам по-прежнему приходится преодолевать неблагоприятную динамику инвестиционного горизонта 2, кроме того, только что был атакован ваш основной бизнес на инвестиционном горизонте 1. Это дестабилизирует все четыре зоны, и вам надлежит действовать быстро, чтобы исправить ситуацию. В то же время достижение утраченного равновесия — лишь первый шаг на пути к восстановлению вашей идентичности. В настоящее время ни одна хай-тек-компания не подвергается столь ожесточенным атакам, как Microsoft. Это серьезное испытание и для ее руководства, и для ее наследия. Сумеет ли Microsoft справиться с подобным вызовом?

Я познакомился с нынешней командой Microsoft на встрече с Ци Лу в 2012 году, тогда он возглавлял подразделение онлайн-сервисов и отвечал за портал MSN, а также за недавно запущенную поисковую систему Bing. Я начал работать с командой Ци Лу вскоре после того, как он впервые применил модель зонального управления в Microsoft. Лу познакомил меня с Сатьей Наделлой, в то время президентом подразделения серверов и прикладных программ. Они занимались внедрением облачных вычислений в продуктовый портфель Microsoft через Azure. Впоследствии оба сделали блестящую карьеру: Сатья Наделла стал СЕО Microsoft, а Ци Лу занял пост исполнительного вице-президента группы приложений и сервисов (ASG). Эта группа отвечает за продукты и услуги пакета приложений Office, приносит около трети выручки компании и б о льшую часть ее прибыли.

Сатья Наделла и Ци Лу демонстрируют новый для Microsoft стиль лидерства. Скромность и подлинное сотрудничество отличают их от руководителей предыдущего поколения — гордых и склонных к беспощадному соперничеству. Все, что говорят и делают Лу и Наделла, свидетельствует о новом подходе, ориентированном на поиск новых способов обслуживать своих клиентов, а не на подрыв позиций конкурентов. Теперь компания считает своих партнеров стратегическими союзниками, а не ступеньками к успеху. Новый подход стал для компании глотком свежего воздуха, поскольку ее «имперское» наследие оставило после себя много негатива. Невозможно завершить трансформационный проект без добровольной помощи других людей. И они начнут помогать, если вы сумеете увлечь их и поставить на первое место их интересы. Новая команда доказала, что у нее есть этот дар.

Давайте рассмотрим положение Microsoft в контексте зонирования и узнаем, как компания планирует использовать концепцию зонального управления.

Зона основного производства.Матрица производительности Microsoft традиционно держалась на трех ключевых направлениях бизнеса: операционная система Windows, Office — пакет приложений для конечного пользователя, а также набор серверных приложений для бэк-офиса и системного ПО. Каждое из них оказалось под ударом в первом десятилетии нового века:

• Позиции Windows были подорваны в результате массового распространения смартфонов. Вперед вырвались Apple и Google, использовавшие новые операционные системы iOS и Android. Они практически вытеснили Windows с рынка ПО для мобильных устройств. Смартфоны и планшеты широко используются как для личных нужд, так и в интересах бизнеса. Захватывая все б о льшую долю рынка, они стали основной целевой платформой для разработчиков программного обеспечения, что также заставило последних сделать выбор не в пользу Windows. Впервые за всю свою историю Windows больше не мог претендовать на роль ОС по умолчанию для приложений клиент-серверной архитектуры, выполняющих вычисления для конечного пользователя. Это оказало колоссальное влияние на IT, а для Windows стало падением с вершины пирамиды.

• Office подвергся атаке Google Apps, причем на двух фронтах сразу. Индивидуальным пользователям Google предоставил свое ПО бесплатно, монетизируя его за счет рекламы (напрямую) и через Data Mining (косвенно). На корпоративном фронте Google Apps с фланга обошла укрепления Office в области персональных вычислений и прорвалась в область совместных вычислений. Вместо того чтобы сосредоточиться на отдельных лицах, составляющих документы, Google сфокусировалась на командах, разрабатывающих постоянно обновляющиеся планы, проекты и интеллектуальную собственность. Это позволило Google приобщиться к специфике совместной работы, приобретающей все б о льшую популярность в хай-теке и за его пределами. Совместные вычисления наиболее удобны для обучающих приложений и приложений для малого бизнеса. Google Apps прочно закрепилась в этих двух областях, ослабив позиции Office.

• Локальные серверы долгое время оставались «рабочей лошадкой» матрицы производительности, удерживая позиции Microsoft на рынке корпоративных вычислений. Но здесь компания подверглась атаке со стороны Amazon с его веб-сервисами облачных вычислений. Это произвело революцию в IT-секторе и привело к появлению совершенно новой бизнес-модели (подписка на услуги вместо покупки лицензированных продуктов), новой операционной модели (самообслуживание вместо установки и технической поддержки), новой инфраструктурной модели (автоматизированные компьютерные фермы заменили компьютерные кластеры с уникальной конфигурацией). Весь мир локальных вычислений перевернулся с ног на голову, и для Microsoft рост здесь был также сопряжен со множеством препятствий, как и в двух других направлениях бизнеса.

Отметим, что по строкам матрицы производительности значится более чем достаточный объем продаж. То же самое можно сказать и о столбцах. Продажи Windows производителям компьютеров, долгое время служившие драйвером всей компании, теряют значение из-за снижения спроса на стационарные компьютеры и роста популярности смартфонов и планшетов. Учитывая, что Dell стала частной компанией, а HP продала бизнес по производству компьютеров и принтеров, драйверов роста на ближайшее будущее нет. Проблемы Office в краткосрочной перспективе не выглядели столь серьезными, но компании требовалось условно-бесплатное программное обеспечение, способное конкурировать с Google — нечто совершенно новое для Microsoft. Работа с облачными вычислениями, где Microsoft Azure уже добилась большого успеха, требовала пересмотреть целый пакет корпоративных лицензионных соглашений. Стратегия выпуска новых версий Windows и Office каждые три года, ориентированная на модернизацию программного обеспечения по всему миру, становилась все менее эффективной. А ведь именно она в течение двадцати лет была драйвером прибыли компании. Самые надежные сценарии развития изжили себя, и было непонятно, чем их можно заменить.