Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Еще одна проблема — несовпадение операционных циклов. Все новые компании, живущие в предпринимательской парадигме, стремятся к быстрым релизам своего продукта (например, каждую неделю или две), но их клиенты, большие корпорации, далеко не всегда могут принять это. Salesforce выпускала новые версии своих облачных продуктов каждые четыре месяца — невероятная скорость для сектора корпоративного программного обеспечения, но для зоны инкубации это слишком медленно. Повторим: пока команды в этой зоне работают независимо друг от друга, они могут функционировать сколь угодно долго, однако изначальная цель — постепенно интегрировать их в компанию, но для выполнения этой задачи в Salesforce не было ни программы, ни системы.

Зона трансформации.Как ни странно, именно эта зона работала в компании лучше всего. Марк лично руководил трансформационными проектами. Он умеет делать это, как никто другой. Благодаря своему обаянию и харизме он вдохновляет людей добиваться невозможного. Он обладает рыночным чутьем и хорошо разбирается в технологиях, что позволяет вовремя принимать верные решения.

Тогда он возглавлял трансформационный проект под названием Salesforce 1 — создание новой платформы для базовых приложений на основе возможностей соцсетей и смартфонов. Зоне основного производства приходилось многим жертвовать, отказываясь от огромного количества обещанных функций, ведь иначе трансформацию не удалось бы завершить. Решая эту задачу, компания проявила себя по максимуму. Вся управленческая команда сплотилась ради реализации этого проекта. Честно говоря, никогда ранее я не видел ничего подобного.

Через некоторое время многое изменилось, но, к сожалению, я не мог непосредственно наблюдать за переменами. Проведя вышеупомянутую презентацию, я переключился на другую работу, и в следующий раз Марк связался со мной в конце осени 2013 года. Он сообщил, что, по его мнению, компания добилась значительных успехов в выполнении моих рекомендаций, пригласил меня приехать и лично убедиться в этом. Я просмотрел свои материалы и отправился в компанию, чтобы провести интервью с двадцатью семью топ-менеджерами, причем со многими повторно. Почти через год после первой встречи я представил свои соображения — снова на выездном совещании руководства. Приведу их в свете зонального управления.

Зона основного производства.Через несколько дней после моей первой презентации Кит Блок присоединился к Salesforce в качестве президента и вице-председателя совета директоров, возглавив направление по работе с клиентами. Именно он вместе с вице-президентом Алексом Дайоном, отвечающим за разработку продуктов, руководил внедрением матрицы производительности с оптимизированной структурой. Сегодня в Salesforce каждая из четырех строк, отражающих ключевые направления бизнеса, — решение для управления продажами Sales Cloud, решение для клиентского обслуживания Service Cloud, маркетинговая платформа Marketing Cloud и облачная платформа — имеет уникальных «владельцев». Каждый столбец матрицы также имеет уникального «владельца», отвечающего за основные каналы продаж. Последние выделены в соответствии с тремя глобальными регионами деятельности и двумя основными каналами сбыта — коммерческим и корпоративным. «Владельцы» строк наделены полномочиями генеральных управляющих, «владельцы» столбцов имеют статус региональных руководителей, причем и те и другие отчитываются на общих бизнес-ревью по итогам квартала. Теперь не возникает вопросов об ответственности за результаты конкретной строки или столбца.

Компания включила в матрицу две дополнительные строки (готовое решение для создания Community Cloud и приложение для бизнес-аналитики Analytics), а также два столбца (потенциальные рынки сбыта в Японии и странах Азиатско-Тихоокеанского региона), которые пока еще не достигли необходимого масштаба в 10% выручки компании. И хотя я предупреждал, что не стоит включать в матрицу виды деятельности и каналы сбыта, которые приносят меньше 10%, в данном случае это была управляемая ситуация, то есть порог в 10% мог быть не таким жестким ограничением. Такие строки и столбцы с переменным успехом борются за внимание. Однако корпоративной культуре Salesforce присущ дух сотрудничества, благодаря чему подобные подразделения могут рассчитывать на помощь при условии, что их усилия направлены в нужную сторону.

С другой стороны, степень ответственности за показатели каждой ячейки все еще недостаточно высока. Промежуточные итоги приковывают все внимание руководства, и не важно, за счет чего они достигаются. Это верная тактика для быстрорастущих товарных категорий, в которых зачастую трудно точно спрогнозировать появление новых сегментов рынка и в которых, пытаясь получить более детальную информацию, можно лишь напрасно потратить время. Но когда товарная категория становится более зрелой — в частности, это относится к решениям Sales Cloud и Service Cloud, — важнейшей задачей отныне является повышение ответственности владельца каждой ячейки за результаты.

Зона продуктивности.Здесь, как и в зоне основного производства, кардинально изменить ситуацию помогли недавно нанятые топ-менеджеры. Линн Войводич возглавила маркетинг, ее команда помогла выстроить эффективную систему лидогенерации. Рэнди Кернс руководил центрами обработки данных в Microsoft Azure. В Salesforce он также занимался стандартизацией работы дата-центров. Марк Хоукинс пришел из компании Autodesk, где занимал пост финансового директора, и создал прекрасный тандем с Берком Нортоном, ранее работавшим в Expedia. Хоукинс и Нортон выполняли общие и административные функции, особое внимание уделяя системам.

Смысл этих перемен — в Salesforce постепенно растет внимание к системам. Это отнюдь не уменьшило внимания к программам. Просто теперь стало очевидно, что и программы, и системы хороши на своих местах и не могут заменять друг друга.

В поисках оптимального сочетания программ и систем следует учитывать два важнейших фактора — бизнес-модель и темпы роста. Виды деятельности или товарные категории, конкурирующие на зрелых рынках и производящие значительный объем операций с В2С-продуктами, в большей степени нуждаются в системах. Компаниям, которые конкурируют в формирующихся товарных категориях с бизнес-моделью сложных В2В-систем, наоборот, следует ориентироваться на программы. Программы концентрируют энергию, чтобы в нужный момент преодолеть инерционность целевого процесса или процедуры. Программы легче, чем системы, адаптируются к частым изменениям во вновь формируемых товарных категориях, а также к специфическим требованиям важных клиентов. И это прекрасно характеризует Salesforce в целом.