Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Весной 2013 года мне довелось пообщаться с Марком Бениоффом по поводу подготовки третьего издания книги «Преодоление пропасти». Для нее требовались кейсы XXI века, и я был уверен, что компания Salesforce — это лучший вариант. Мы с Марком обсудили мое предложение, и он спросил, над чем я работал в последнее время. Я рассказал о своей книге «Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего» с подзаголовком «Освободите будущее своей компании от сдерживающего влияния прошлого». Марк заметил, что это справедливо и в отношении Salesforce, но я проявил скептицизм. В книге говорилось о гораздо более старых компаниях, которые давно завоевали устойчивые позиции на рынке. Но теперь перед ними стояла задача — оседлать следующую большую волну, чтобы не утонуть. Salesforce не входила в число этих компаний.

Марк сказал, что у Salesforce есть проблемы, и после непродолжительной дискуссии я согласился поговорить с его подчиненными и прочитать небольшую лекцию на следующем совещании. Постепенно список людей, с которыми планировалось побеседовать, расширился. В итоге я опросил тридцать восемь человек, в том числе трех членов совета директоров и двух внешних консультантов из консалтинговых компаний McKinsey и Accenture. Моя лекция, первоначально запланированная как небольшое выступление на очередном совещании, превратилась в полноценную презентацию на выездном совещании топ-менеджеров. Презентацию приняли очень тепло, и в течение двух лет я тесно сотрудничал с этой командой. Вот краткие итоги нашей совместной работы.

«В Salesforce период роста отнюдь не сменяется периодом относительно стабильного развития — мы все время растем быстрыми темпами», — так охарактеризовал компанию один из сотрудников. Другой сказал: «Наша компания — сочетание стартапа и крупной успешной корпорации, и мы все еще учимся управлять столь необычной структурой». Именно такую ситуацию мы называем проблемой номер один. Однако это не все. Рассмотрим эту проблему через линзы каждой из четырех зон.

Зона основного производства.Матрица производительности не представляла собой ничего особенного. Лучше всего выглядело пересечение строк Sales Cloud (CRM-система для управления продажами) и Service Cloud (решение для клиентского сервиса) со столбцом одного из каналов продаж: Commercial Business Unit. Но даже тут «владельцы» обеих строк были в матрице ада, но никак не в матрице рая. Один владелец строки подсчитал: чтобы довести любое дело до конца, потребуется двадцать семь разных согласований. «Венок из маргариток» [27] — так сотрудники называли подобную ситуацию. Один из долгожителей компании поделился единственным способом решения: «Чтобы здесь чего-нибудь добиться, надо найти человека, который непосредственно отвечает за нужное вам направление. Штатное расписание тут не поможет. У меня есть собственная сеть контактов. Я знаю, к кому и по каким вопросам обращаться, как правильно задать вопрос».

В зоне основного производства все ресурсы по разработке находились в руках руководителя отдела инжиниринга, ресурсы на маркетинг — у директора по маркетингу, а владельцам строк достались только менеджеры по продуктам и никто больше. Такая структура работала бы, если бы «владельцы» строк могли иметь влияние, используя свои бюджеты, — как происходит в Microsoft, но в Salesforce было не так. В любой момент обещанные ресурсы могли быть урезаны, отменены или перераспределены, и «владелец» строки оставался ни с чем.

Но и «владельцам» столбцов матрицы приходилось не легче, особенно в регионах. Отделы продаж, услуг по консалтингу и внедрению, поддержки клиентов, маркетинга, отвечающего за генерацию спроса, и технические специалисты подчинялись своим функциональным руководителям. Руководитель высшего звена одного из региональных офисов продаж отметил: «У нас плохо налажено сотрудничество между разными подразделениями и департаментами. Они все обособлены и действуют исключительно в рамках своих годовых целей. По сути я ничего не решаю — выполняю скорее функции руководителя отдела продаж, а не генерального директора регионального офиса». При этом выручка в тот год выросла на 33% — получается, команда многое делала правильно!

Зона продуктивности.Эта зона была перегружена проблемами обеспечения стабильно высоких темпов роста компании. В соотношении программ и систем доминировали первые, что только усложняло задачу. Служба маркетинга пыталась взять ситуацию под контроль в отношении программ, трансформируясь на основе агентской модели, тогда как для роста продаж требовались более совершенные системы лидогенерации для пополнения воронки продаж. Техническая служба разруливала проблемы через свои собственные каналы, что создавало неудобства продуктовым командам, стремившимся сократить время получения обратной связи от пользователей. Центры обработки данных управлялись согласно стандартам клиента, что требовало внимания экспертов, иногда это замедляло масштабирование или делало его экономически неэффективным. HR-отдел нанимал рекордное количество сотрудников, осознавая при этом, что дух компании — вполне реальный и очень ценный актив — не распространяется за пределы Сан-Франциско. Повсюду ощущалась потребность в системах, системах и еще раз системах, которую старались удовлетворить (не слишком удачно), разрабатывая программы, программы и еще раз программы. (Единственным исключением стала программа Dreamforce — к стероидам, как вы могли подумать, судя по названию, она не имеет никакого отношения. Это отличная система, из года в год дающая блестящие результаты.) [28]

Зона инкубации.В этой зоне наблюдался некоторый хаос, хотя в целом это ожидаемо. Проблема была в том, что в этой зоне разрабатывалось множество небольших проектов, не имевших шансов на масштабирование. Топ-менеджеры из зоны основного производства активно сопротивлялись выделению значительного объема ресурсов на эти мелкие проекты. Такова классическая дилемма инноватора, которую лучше всего сформулировал технический директор компании: «Мы неплохо организуем поглощения на начальном этапе, но затем либо слишком быстро интегрируем их, либо, наоборот, позволяем медленно чахнуть и впустую растрачивать свой потенциал». (Если эта мысль вас удивляет, вероятно, вы все это время читали какую-то другую книгу.)

Существовала серьезная проблема: на каком-то этапе все подобные поглощения преподносились как сделка века, но, когда становилось очевидно обратное, выяснялось, что никто не знает, как действовать дальше. Не существовало процедуры их интеграции в материнскую компанию — Марк делал все в ручном режиме. Очевидно, требовался более рациональный подход. Даже было понятно, на каких условиях это реализовать, но никто не знал способа, как это сделать.