Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Второй шаг — оптимизация.На рынке появилось новое ценностное предложение, а вы не смогли в короткий срок найти ему альтернативу. Единственный выход в такой ситуации — снизить цену на ваш продукт. Чтобы при этом сохранить приемлемый уровень рентабельности, необходимо снизить издержки, изыскав резервы в инфраструктурной модели. Ведущую роль здесь должна сыграть зона продуктивности, мобилизовав весь свой опыт в области шести сигм [24]и шести рычагов. Действовать нужно быстро, и решения, которые вам придется принимать, будут пусть и несложными, но малоприятными. В такой ситуации СЕО должен одновременно играть две роли — активного сторонника и придирчивого контролера, который следит за своевременным принятием решений и их реализацией.

Третий шаг — дифференциация.На этот этап потребуется много времени. Модифицировав операционную модель для нейтрализации преимуществ конкурента и оптимизировав инфраструктурную модель, вы выиграли время. Теперь, чтобы гарантировать компании устойчивое положение в долгосрочной перспективе, вы должны дифференцировать продукт и вдохнуть новую жизнь в вашу бизнес-модель. Устаревшая бизнес-модель — легкая добыча для врага. Она давным-давно на рынке, и, хотя она остается источником ценности, конкуренты прекрасно знают, как ее лучше атаковать. Перестроить компанию ради новой реальности — вот что вы должны сделать.

Ключ к такому преобразованию в том, чтобы подтвердить свое ценностное предложение, даже если способ его реализации претерпел революционные изменения. Помните: вы — привычный поставщик для всех ваших клиентов. Если вам удастся перестроить свое предприятие с учетом их будущих нужд и интересов, они предпочтут остаться с вами. Кроме того, у вас есть время. Не стоит сразу уничтожать и замещать старую бизнес-модель — многие клиенты захотят пользоваться ей еще какое-то время. Вам придется организовать плавный переход к новой бизнес-модели, поэтому с самого начала следует четко определить, в каком направлении эволюционирует компания.

Именно так Луис Герстнер вывел из кризиса IBM. Когда он возглавил компанию, мейнфреймы еще не изжили себя, но дело явно к этому шло. Тем не менее многие хотели продолжать ими пользоваться, хотя и надеялись в будущем получить что-то более современное. Традиционное ценностное предложение IBM всегда заключалось в повышении продуктивности компании-клиента за счет внедрения информационных систем. Герстнер не пытался резко изменить этот подход. Он модернизировал бизнес-модель так, чтобы отойти от производства исключительно компьютерной техники и заняться разработкой программного обеспечения и сопутствующих услуг. Благодаря этому IBM получила двадцать весьма успешных лет. Сейчас IBM снова на пороге перемен — задача непростая, но компания уже справилась с подобным вызовом.

Попытки СЕО возглавить трансформационный проект могут закончиться неудачей. Рассмотрим наиболее частые ошибки, которые совершают главы компаний.

Реализация двух и более трансформационных проектов одновременно.Это ошибка при атаке. Такое случается, когда можно одновременно масштабировать несколько проектов зоны инкубации. Им обоим дают зеленый свет, поскольку управленческие команды не хотят складывать все яйца в одну корзину. СЕО не хочет разочаровывать топ-менеджеров, искренне преданных этим проектам. Даже один трансформационный проект предъявляет очень серьезные требования к остальным подразделениям предприятия, поэтому одновременно реализовать несколько проектов невозможно. Это обернется провалом.

Делегирование полномочий в процессе атаки.Трансформационный проект, ориентированный на добавление новой строки в матрицу производительности, меняет саму структуру компании. Здесь не обойтись без поддержки СЕО, поскольку проект масштабный, рискованный и в нем участвуют многие сотрудники. Трансформационный проект — знаковое достижение СЕО за весь срок его пребывания в должности, и этому проекту следует отдавать приоритет перед любыми другими задачами. Делегирование ответственности означает, что трансформационный проект воспринимается как рядовое для компании событие. Если бы это было так, не появилась бы эта книга.

Делегирование полномочий во время организации обороны.Задача — отразить атаку на зону основного производства. Для этого в трех других зонах нужно принять скоординированные ответные меры, нацеленные на трансформацию: зона инкубации должна обеспечить инновационную технологию для нейтрализации атаки; зона продуктивности должна поддерживать усилия по оптимизации, а зона трансформации — обеспечивать дифференциацию продукта. В реализации трансформационного проекта должны участвовать все подразделения компании, и никому, кроме СЕО, эти «удельные княжества» не могут подчиняться. Отдавая приоритет зоне основного производства, вы добьетесь лишь оптимизации существующей бизнес-модели и начнете медленное падение в безвестность.

Попытка организовать атаку и оборону в зоне трансформации в одно и то же время.Нельзя одновременно играть роль прорывного инноватора и его жертвы. Невозможно организовать атаку из атакуемой зоны. Это слишком сильное потрясение для компании и партнерской экосистемы. Если все-таки требуется сделать и то и другое, следует сначала отразить атаку и привести дела в порядок, а после этого переходить в наступление.

Конкуренция между приоритетами.Всегда есть несколько конкурирующих приоритетов, многие из которых действительно стоящие. Но отложить трансформационный процесс невозможно. Время — самый дефицитный ресурс, как и квалифицированный персонал и внимание руководства. Трансформационный проект должен быть первоочередным для любой из этих сфер.

Отсутствие единства на уровне высшего руководства.Некоторые топ-менеджеры принимают решение не утруждать себя реализацией общего проекта и направляют свою энергию на цели, более интересные лично им. Возникает острая конкуренция за дефицитные ресурсы. Результатом может стать провал общего проекта, не говоря уже о пассивной агрессии: «Я же говорил!» Рассогласованность среди топ-менеджеров нужно выявлять и безжалостно искоренять.

В зоне трансформации ведущую роль играет СЕО. Если речь идет об атаке, то именно в этой зоне появляется возможность вывести компанию на новый уровень. Например, Amazon получила совершенно новый вектор развития благодаря облачным вычислениям; музыка и смартфоны изменили будущее Apple; компьютерная анимация от Pixar стала вехой для компании Disney, телесериал «Клан Сопрано» — для канала HBO; для Toyota аналогичную роль сыграл автомобиль Prius. Если говорить об обороне, то появляется шанс репозиционировать привычный продукт и продлить его жизненный цикл. Так, беспроводная передача данных помогла репозиционировать компанию Verizon; разработка программного обеспечения как услуги репозиционировала Adobe; поглощение TurboTax помогло репозиционировать Intuit, а поглощение WebLogic способствовало репозиционированию компании BEA; для Documentum эту же роль сыграл подход к управлению контентом в Сети.