Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Даже спустя двадцать лет после выхода книги «Дилемма инноватора» [25]мы должны признать: приведенные выше примеры так и не стали нормой. Честно говоря, давно пора прекратить жаловаться и перейти к действиям. Это прямая обязанность зоны трансформации. Чтобы добиться успеха на этом поприще, СЕО не стоит забывать некоторые принципы, которые противоречат общепринятому мнению. Предлагаю повторить эти принципы:

1. Завершить трансформационный проект намного важнее, чем выполнить план по выручке. Если ваш продуктовый портфель не подвергается атакам, а компания занимает устойчивое положение на рынке, то наивысшим приоритетом должны быть результаты текущей деятельности. Но если вас атакует прорывной инноватор, если вы многое поставили на карту ради вывода на рынок новой товарной категории или кто-то из конкурентов стремится вытеснить вас с традиционного рынка, то ваше будущее оказывается под угрозой. Главной задачей становится устранение этой угрозы. Значит, на первый план выдвигается трансформационный проект.

2. Если вы реализуете два трансформационных проекта одновременно, не рассчитывайте преуспеть с обоими сразу. Не бывает двух приоритетов. Приоритет всегда один. Если для того, чтобы вывести вашу компанию из кризиса, достаточно одного такого проекта, глупо запускать еще и второй. Это не способ снижения рисков, а путь к провалу.

3. Чтобы завершить трансформационный проект, каждый лидер и каждое подразделение должны сделать его приоритетным. Это вопрос последовательности действий и их согласованности. Если кто-то в лодке гребет не в ту сторону или не в такт остальным, далеко вы не уплывете. А если этот человек еще и лидер, тем самым он сигнализирует всем остальным: не обязательно координировать свои действия с коллегами. Во времена прорывных инноваций согласованность действий обязательна. Никаких исключений быть не может.

Придерживайтесь этих трех принципов, и ваш следующий трансформационный проект непременно станет успешным.

Когда надо освоить новый удар, инструкторы по гольфу обычно говорят ученикам, что успех зависит от правильной позиции. В этой короткой главе мы рассмотрим ряд шагов, которые следует предпринять при разработке годового плана, чтобы внедрить зональное управление.

1. Зонируйте компанию.Каждое подразделение, как и каждый крупный проект, должно финансироваться только из одной зоны. Выбор такой зоны определяет взаимоотношения подразделения и компании в контексте одной из четырех парадигм: основного производства, продуктивности, инкубации или трансформации. Здесь нет места путанице. Выберите одну зону.

Когда источник финансирования определен, руководитель подразделения вправе использовать полученные средства лучшим, с его точки зрения, образом. Руководители могут выделить такие же четыре зоны внутри своих подразделений, чтобы задать характер отношений внутри команды. Например, большинство участников моей команды сфокусированы на достижении той или иной цели основного производства. В то же время я хочу, чтобы несколько человек занимались инкубацией будущих продуктов, а еще одна группа работала над инструментами повышения производительности для всех остальных. Все это мои решения как руководителя подразделения, но я не имею права распространять такой формат работы на остальную часть компании. С точки зрения топ-менеджмента мое подразделение функционирует в пределах одной зоны и в соответствии с ее правилами.

2. Зафиксируйте показатели матрицы производительности.Очень важно с самого начала уточнить и формализовать структуру матрицы производительности. Это фундамент любой компании. Каждая строка матрицы представляет собой один из основных источников заказов и обеспечивает минимум 10% выручки компании. Каждый столбец матрицы — это канал сбыта, приносящий минимум 10% выручки. У каждой строки и у каждого столбца есть свой «владелец», ответственный за сумму всех показателей внутри строки или столбца (промежуточный итог). Сумму всех промежуточных итогов по строкам контролирует директор по разработке продуктов, а сумму всех промежуточных итогов по столбцам — директор по продажам. Итоговые показатели матрицы контролируют СЕО и финансовый директор.

Планирование бюджета начнется с СЕО, финансового директора, директора по продажам и директора по разработке продуктов. Они представляют шаблон матрицы производительности с уже установленной итоговой суммой, а также промежуточными суммами по строкам и столбцам. Далее «владельцы» строк и столбцов проводят совещание и распределяют эти суммы по отдельным ячейкам в столбцах и строках. Исходя из этих показателей, «владельцы» строк и столбцов определяют объем ресурсов, которые потребуются для реализации поставленных целей: численность персонала, прямые операционные расходы и контролируемые косвенные расходы в виде вспомогательных программ.

В этот момент часто обнаруживаются разрывы между заявленным руководителями подразделений количеством необходимых ресурсов и тем их объемом, который готовы выделить топ-менеджеры. Эти разрывы можно закрыть, выделив дополнительные ресурсы на нужды зоны основного производства, профинансировав больше программ в зоне продуктивности, пересмотрев финансовые цели или найдя креативные решения для достижения нынешних целей в рамках имеющихся ограничений. Это время трудных переговоров, как и при обсуждении годового плана. Однако при зональном управлении есть некоторые отличия: когда напряженные переговоры позади и страсти немного улеглись, в каждой ячейке матрицы производительности фиксируются окончательные решения и достигнутые договоренности относительно распределения ресурсов. Эти решения и договоренности утверждены и совместно финансируются «владельцами» строк и столбцов, ответственными за каждую ячейку.

Важность этой работы нельзя недооценивать. Следует не только четко прописать прямую ответственность в зоне основного производства, но и точно оценить программы, необходимые для достижения намеченных целей, а также размер их финансирования, которое будет записано в косвенные расходы. В результате мы получим простую диаграмму, с помощью которой можно будет определить красные, желтые и зеленые зоны во время обсуждений результатов кварталов, а также основу для расчета компенсаций. Чем большей четкости плана удастся достичь, тем лучше пойдут дела у вашей компании.

3. Активируйте зону продуктивности.Все центры затрат должны постоянно стремиться к сокращению расходов, и лучше всего начать эту работу во время подготовки годового плана. Именно в этот момент целесообразно внедрить бюджетирование с нуля. Первейшая задача бизнеса — определить перечень функциональных подразделений так, чтобы косвенные расходы распределялись на поддающееся управлению количество подразделений и их руководителей. В рамках этой структуры каждое подразделение должно определить программы, которые оно собирается выполнять в интересах других подразделений, обозначить ожидаемые результаты, а также объемы финансирования от «спонсоров» в этих подразделениях. Таким образом, контроль над косвенными расходами передается в руки потребителей программ, которые одновременно выступают источниками ее финансирования.