Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Зона продуктивности.Долгие годы Microsoft была одной из самых успешных компаний в мире. Давным-давно став высокоэффективной, она продолжала наращивать показатели, трансформируя всë новые программы в системы. Это позволяло аккумулировать большой запас наличности, что обеспечивало акционеров миллиардными дивидендами. Все шло прекрасно, пока прорывные инновации не ударили по ключевым видам бизнеса. Сейчас компании нужны программы для реинжиниринга систем, чтобы освободиться от груза прошлого. Честно говоря, программ было слишком мало, можно сказать — не было вообще.

Ниже перечислены задачи, которые Microsoft должна решить в зоне продуктивности.

• Переориентировать потребительский маркетинг с рекламы бренда, навязываемой извне, на вирусную вовлеченность, органично возникающую благодаря позитивному пользовательскому опыту.

• Переориентировать маркетинг, направленный на корпоративных клиентов, с широкомасштабных активностей без четкого отраслевого фокуса и наборов продуктов со ступенчатым ценообразованием на узкоспециализированный индустриальный подход, демонстрирующий ценность использования решений и с ценообразованием, основанным на реальном потреблении.

• Провести реинжиниринг графика выпуска программного обеспечения и заменить трехлетний цикл, ориентированный на продукт, на полугодовой, ориентированный на сервис.

• Применить модель шести рычагов к инженерным подразделениям и отделам продаж, чтобы высвободить потенциал сотрудников, не используемый в устаревших системах.

• Перенастроить работу центров разработки в Китае и Индии: заменить ориентированную на решение отдельных задач модель аутсорсинга на модель, нацеленную на развитие решения. Это позволит привлечь лучших специалистов и открыть два весьма перспективных развивающихся рынка.

• Возродить экосистему разработчиков — предмет зависти всей отрасли в прошлом, сейчас пребывающую в плачевном состоянии.

Если учесть масштабы этих подразделений и силу инерции, которую придется преодолеть для реализации поставленных целей, то проблемы зоны продуктивности представляются крайне серьезными.

Зона инкубации.Microsoft никогда не делала ставку на исследования и разработки. Победами на рынке она была обязана стратегии быстрого последователя, который перехватывает инициативу у первопроходца рынка. В 1990-х годах Windows перехватила у Macintosh идею графического пользовательского интерфейса, у компании Novell — рынок локальных сетей, создав Windows NT: Word отвоевал рынок текстовых процессоров у компании WordPerfect, а Excel — рынок электронных таблиц у Lotus. Наконец, Internet Explorer вытеснил компанию Netscape с рынка интернет-браузеров. Но по мере укрупнения компании каждому новому направлению бизнеса становилось все труднее конкурировать за ресурсы с «тяжеловесами» матрицы производительности. Даже успех xBox — продукта, принесшего многомиллиардную выручку, — не меняет положения дел в компании такого масштаба, как Microsoft.

Мы наблюдали похожие суперуспешные компании. Xerox, так и не сумевшая использовать преимущества своего великолепного инкубационного подразделения — исследовательского центра в Пало-Альто. Kodak — компания, которая фактически изобрела цифровую фотографию. Intel, чей СЕО сравнил флагманский продукт компании — микропроцессор x86 — с креозотовым кустом [32], рядом с которым ничего не растет. В подобных случаях исследования и разработки приобретают крайне футуристичный и экзотический характер — так они получают больше простора для экспериментов, однако теряют всякую надежду стать проектом инвестиционного горизонта 2 в краткосрочной перспективе. Когда приходит время тестировать какой-либо из их образцов, оказывается, что в независимых операционных подразделениях отсутствуют важнейшие элементы и даже топ-менеджеры с предпринимательской жилкой.

Вот почему Microsoft, атакованная прорывными инноваторами, приступила к поиску подходящих объектов для поглощения, чтобы мобилизовать силы и провести контратаку. Она приобрела компанию aQuantive, чтобы конкурировать с Google в сфере цифровой рекламы, а Nokia — для противостояния Apple и Google на рынке мобильных устройств. Оба поглощения оказались неудачными и привели к болезненным списаниям. Невозможно включить поглощенную компанию в существующую матрицу производительности, если в ней нет аналогичного подразделения, способного решить проблемы интеграции. Слияния и поглощения могут вывести на новый уровень исследования и разработки, проводящиеся в компании, но не заменят их полностью. Microsoft нашла выход из этой ситуации.

Зона трансформации.Многие хай-тек-гиганты, начавшие путь к глобальному доминированию в эпоху доткомов, и Microsoft в том числе, не проводили успешных трансформационных проектов в XXI веке. IBM, Cisco, HP, Dell, Intel — ни одна из этих компаний не осуществляла подобные инициативы и даже не нуждалась в этом. Теперь все изменилось. СЕО этих компаний столкнулись с многочисленными трудностями:

• Давно функционирующие, устаревшие подразделения, не способные или не желающие принять новую реальность и чем-либо пожертвовать ради адаптации.

• Разочарованные клиенты: их огорчает высокая стоимость обслуживания и невозможность отказаться от продукта, так как у них нет жизнеспособной альтернативы.

• Партнерские экосистемы, истощенные жесткими переговорами о ценах. Они вынуждены бороться за жалкие остатки на рынках, не имеющих перспектив роста.

• Бесчувственные инвесторы, постоянно требующие повышения производительности, несмотря на сокращение клиентской базы.

• Корпоративная культура, страдающая от политических игр, цинизма, претензий на полномочия и увольнений многих лучших членов команды.

Эти проблемы погубили пятьдесят шесть компаний, перечисленных в первой главе. Вот почему организовать зональную оборону намного труднее, чем зональную атаку. Кажется, выиграть в такой ситуации невозможно. Но если так, почему Microsoft столь оптимистично смотрит в будущее?

Вспомним, как использовать зону трансформации для зональной обороны. СЕО должен мобилизовать сотрудников для реализации простого плана из трех пунктов: 1) нейтрализация; 2) оптимизация; 3) дифференциация. Мобилизация коллектива требует мощного выплеска энергии, а для этого Microsoft нужен был новый стиль лидерства, который и предложил Сатья Наделла со своей командой. Посмотрим, что получилось.

Первый шаг — нейтрализация.C самого начала Сатья объявил приоритетными два направления — мобильные устройства и облачные вычисления. Именно такая реакция максимально соответствует принципу «нейтрализация прежде всего» , что крайне важно для зональной обороны. Перефразируя известное изречение маршала Фоша [33], «наши позиции на рынке мобильных устройств сокрушают Apple и Google, в облачных вычислениях нас теснят Amazon и Google, положение превосходное. Мы атакуем!»