Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Постоянный фактор снижения продуктивности в зоне основного производства — это ситуация, когда вы продолжаете производить продукты, выручка от которых становится все меньше (разумнее было бы прекратить их выпуск). «Владельцы» столбцов [18] Подразделения продаж. Прим. науч. ред. в матрице производительности не хотят раздражать своих ключевых клиентов сокращением функционала. «Владельцы» строк [19] Производственные подразделения, отвечающие за разные товарные категории. Прим. науч. ред. стремятся выполнить план по выручке и не желают рисковать даже незначительным ее снижением, особенно если продукт высокорентабельный, что характерно для суперзрелых продуктов. Ни одна из этих моделей не учитывает издержки упущенных возможностей — то есть отказа от проектов, имеющих более высокий приоритет, необходимость поддержки малопродаваемых SKU, контракты с обременениями, обязательства по предоставлению специальных услуг и т. п. Все это не вызывает особой тревоги в спокойные времена. Но если компания не может освободиться от всех этих стопперов, ей не справиться с вызовами прорывных инноваций.

Лучший способ решить эту проблему — запустить в зоне продуктивности отдельный общекорпоративный сервис по прекращению производства устаревших продуктов. Представьте, что вы создаете своего рода хоспис, чья единственная функция — брать под опеку устаревшие продукты и управлять процедурой прекращения их производства на всех этапах. В рамках модели трех горизонтов мы можем назвать этот четвертый горизонт нулевым. Цель — освободить компанию от пут прошлого, от длинного хвоста устаревших продуктов, производство которых лишает компанию необходимой гибкости и сосредоточенности на приоритетах.

Чтобы разработать программы прекращения производства устаревших продуктов, необходимо внедрить уникальный набор процедур.

1. Перенести ответственность за выручку, производство и расходы, включая заработную плату, с «владельца» соответствующей строки матрицы производительности на «владельца» программы нулевого горизонта. Все перечисленные далее действия выполняются руководителем программы по прекращению производства устаревших продуктов, который несет за них полную ответственность.

2. Отменить все бонусы за объем продаж продукта, попавшего под программу прекращения производства устаревших продуктов, а также за связанные с ним услуги.

3. Определить круг лиц, которые будут затронуты остановкой производства данного продукта, оповестить их о включении продукта в программу прекращения производства устаревших продуктов и получить от них обратную связь (о том, как это повлияет на их деятельность).

4. Разработать график прекращения производства устаревших продуктов, максимально нивелирующий его отрицательные последствия, но при этом устанавливающий четкие промежуточные и окончательные даты снятия продуктов с производства. Эти даты не подлежат пересмотру.

5. Организовать выполнение утвержденной программы так, чтобы соблюдались установленные промежуточные и окончательные сроки, постепенно освобождая персонал и переводя его на выполнение других работ в соответствии с детально расписанным графиком.

6. Аккумулировать остаточные поступления выручки от продажи снимаемого с производства продукта и оценить все связанные с ним затраты и ликвидационные издержки по программе прекращения производства.

7. Установить ответственность руководителей программы прекращения производства устаревших продуктов за ее реализацию, соблюдение сроков, поддержание контактов с потребителями и партнерами, экономию затрат и устранение прочих негативных факторов.

Люди всегда говорят: «Мы не можем ничего здесь уничтожить». Они не понимают, что устаревшие продукты похожи на зомби — к ним нужен особый подход. Именно для этого предназначены программы прекращения производства устаревших продуктов.

В большинстве компаний подразделения, формирующие зону продуктивности, функционируют относительно независимо друг от друга. Это оправданно, поскольку для зоны продуктивности характерно разнообразие видов деятельности и для каждого требуются особые навыки. Тем не менее, когда компания сталкивается с прорывной инновацией — будь то возможность или угроза, — нужна б о льшая согласованность действий. Ресурсы в разных подразделениях могут дублироваться, тогда как они крайне необходимы в других местах, и непредвиденные проблемы часто приходится решать, интегрируя ранее изолированные отделы. Все это требует единого центра управления зоной продуктивности.

Традиционное решение — установить подотчетность руководителей операционному директору. Это работает, если последний полностью освобожден от ответственности за зону основного производства. Такой подход практиковался в компании Microsoft: в 1990-х годах должность операционного директора Microsoft занимал Боб Херболд, который пришел из компании P&G. Однако многие операционные директора стремятся расширить свою сферу контроля, чтобы она включала и зону основного производства, и зону продуктивности. Это ослабляет их внимание к потребностям зоны продуктивности и создает еще один управленческий уровень между матрицей производительности и СЕО. Так возникает неопределенность в отношении полномочий топ-менеджеров, что не идет на пользу никому (кроме ситуации, когда между СЕО и операционным директором существуют максимально доверительные отношения). Неудивительно, что в последние годы должность операционного директора существенно потеряла свою привлекательность, по крайней мере в хай-теке.

Новый и, на мой взгляд, намного более удачный подход к управлению зоной продуктивности — объединение операций в три кластера:

1. Подразделения по работе с клиентами и с рынком в целом; обычно они подчиняются директору по маркетингу.

2. Подразделения, ответственные за цепочки поставок и экосистему; как правило, их возглавляет вице-президент по операционной деятельности.

3. Внутренние подразделения, которые обычно относятся к компетенции финансового директора.

В спокойные времена эти три кластера работают как неформальный центр, координирующий деятельность в зоне продуктивности. Наиболее активно они взаимодействуют на этапе торгов за распределение ресурсов при разработке годового бюджета. Когда появляются прорывные инновации, самая правильная тактика — усилить взаимосвязь между кластерами, главным образом с помощью еженедельных встреч. Цель — кардинально изменить распределение ресурсов. В такие моменты предельно важно, чтобы вся зона продуктивности стала единой командой, а не совокупностью автономных удельных княжеств. Это возможно, если между работающими в этой зоне руководителями существуют многолетние доверительные отношения.