Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Прекрасный пример — реакция компании Microsoft на появление Netscape Navigator, браузера, существенно подорвавшего позиции подразделения, отвечавшего за Windows в середине 1990-х годов. Microsoft не отказалась от Windows. Вместо этого она наспех слепила браузер Internet Explorer 1.0, который, честно говоря, был довольно плох. Но Microsoft вернулась в игру, а версия 3.0 была уже очень хорошим продуктом. Еще важнее то, что Internet Explorer 3.0 был интегрирован в операционную систему Windows, причем клиентам не пришлось дополнительно за это платить. План сработал: Internet Explorer стал браузером по умолчанию для Windows, и атака Netscape Navigator была отбита.

Однако в дальнейшем Microsoft не инвестировала в модернизацию своего браузера, и в следующем десятилетии Internet Explorer обошли конкуренты — браузеры Firefox компании Mozilla и Chrome компании Google. Сегодня его позиции подорваны еще сильнее, так как для мобильных устройств Windows теряет свою значимость, тогда как HTLM5 обретает все больше популярности [16] Так, например, Internet Explorer — единственный из браузеров, который до сих пор не до конца понимает HTML5. Прим. науч. ред. . Сейчас, чтобы решить эту проблему, компания работает над новым браузером Edge для Windows 10; но тогда была допущена непростительная ошибка — такого вообще не должно было произойти, — и нам следует усвоить этот урок.

1. Неспособность обеспечить ответственность на уровне ячейки.Наиболее распространенная ошибка при внедрении матрицы производительности — возлагать на каналы сбыта ответственность за сумму в столбцах, а не за цифры в каждой ячейке столбца. Такой подход кажется разумным — в конце концов, деньги есть деньги, — но только до тех пор, пока вы не поймете, что владельцы продуктов и услуг оказываются в проигрыше. У них нет механизма контролировать ответственность продавцов за продажу их конкретной товарной категории. Когда появляются прорывные инновации, каждое подразделение сталкивается с растущими требованиями к своей эффективности, и такой вариант просто неприемлем. Необходимо ужесточить ответственность на уровне отдельных ячеек во всех каналах сбыта не только при планировании, но и на этапе ежеквартального подведения итогов, а также ежемесячного апдейта статусов. Матрица, предполагающая ответственность за выполнение показателей в каждой ячейке, — прекрасный информационный стенд, на котором любой желающий может увидеть успехи каждого подразделения в текущем месяце.

2. Внедрение совместной ответственности на уровне ячеек на слишком низком уровне в отделах продаж.Эта ошибка диаметрально противоположна предыдущей. Ответственность возлагается на работников низового уровня. Некоторые регионы или команды, работающие с определенными типами клиентов, просто не предназначены для дистрибуции тех или иных продуктов, равно как не каждый продукт можно реализовать через определенный канал. Руководители среднего звена в отделах продаж должны иметь возможность корректировать ответственность на местном уровне, одновременно поддерживая ее на уровне подразделения. Убедитесь, что ваша CRM-система позволяет им действовать гибко, а программа поощрений обеспечивает необходимую мотивацию.

3. Неспособность поддерживать дисциплину по всей управленческой иерархии.Матрица производительности требует постоянного наблюдения и контроля. Лучший способ обеспечить это — еженедельные отчеты и обязательства на уровне отделов, ежемесячный контроль основных показателей и ежеквартальные отчеты и обязательства на уровне подразделений. Цель — немедленно выявить желтые и красные ячейки и в кратчайшие сроки сделать их зелеными. Первый признак проблем — пропуск отчетов, назначенных по графику. Исправить ситуацию можно, если оперативно выявить проблемы и немедленно отреагировать.

4. Включение в матрицу производительности строк или столбцов с товарными категориями или каналами сбыта недостаточного размера [17] Менее 10% общей выручки. Прим. науч. ред. . Бессмысленно договариваться о совместной ответственности с руководителями, отвечающими за маленькие по объему бизнеса товары или каналы продаж. Если целевые показатели будут достигнуты, это никак не отразится на общих результатах. Если вы провалите план, никто не захочет исправлять ситуацию. Вы добьетесь только одного — заставите других впустую потратить время и одновременно ослабите эффективность матрицы как управленческого инструмента. Когда за выполнение показателей в конкретном столбце или строке никто не несет ответственности, ослабевает весь механизм.

Чтобы исправить эту ошибку, исключите из матрицы производительности те виды бизнеса, которые находятся в зоне инкубации, ведь они никак не относятся к зоне основного производства. Характерные для них высокие затраты на продажи, длинные циклы реализации и небольшие объемы первоначальных сделок мешают выполнить план. Для таких видов бизнеса следует разработать особую стратегию выхода на рынок вне матрицы производительности. Зрелые, но незначительные по масштабу виды бизнеса можно объединить или интегрировать с другой продуктовой либо сервисной линейкой для достижения необходимых объемов. Каждый элемент матрицы — товарная категория в строке или канал сбыта в столбце — должен приносить не менее 10% выручки компании. Объем бизнеса — это священная корова.

5. Ответственными за показатели строк матрицы назначаются продакт-менеджеры, а не топ-менеджеры.Эту ошибку часто допускают совместно с предыдущей — внесением второстепенных продуктовых линеек и каналов сбыта в строки и столбцы матрицы. В итоге матрица становится совершенно неуправляемой и слишком сложной. Кроме этого, ответственность за исполнение возлагается на людей, которые занимают незначительные должности и не имеют достаточного авторитета, чтобы повлиять на подразделения, ответственные за успех или неудачу конкретной ячейки. За результаты отделов продаж отвечает не только глава отдела: успех зависит и от вовлеченности руководителей отделов общекорпоративных сервисов — например, маркетинга, конструкторского бюро, закупок сырья или материалов. Выполнить плановые показатели ячейки в матрице производительности можно только совместными усилиями нескольких подразделений. Топ-менеджер — единственный, у кого достаточно полномочий и авторитета, чтобы координировать этот процесс.

6. Материальное стимулирование подразделений, оказывающих консалтинговые услуги, ради приоритетной максимизации их прибыли.Для компаний, которые получают основной доход от продажи продуктов или от модели лицензионного сервиса, консалтинговые услуги создают гораздо б о льшую ценность, если нацелены на поддержку продуктов следующего поколения (пока они не заняли устойчивого положения на рынке). Ошибочно пытаться на данном этапе сделать это подразделение самоокупаемым. Чтобы привлечь ранних последователей к продуктам следующего поколения, необходим комплекс услуг по внедрению. Ускорить принятие рынком новинок на следующих этапах жизненного цикла продуктов можно, если обучать партнеров в экосистеме компании, оказывая услуги по внедрению новых продуктов. Следует так откорректировать плановые показатели выручки подразделений, предоставляющих услуги по внедрению, чтобы они по-прежнему составляли не менее 10% выручки компании (что необходимо для функционирования матрицы производительности), но не превышали 20%. Плановые показатели по объему продаж и прибыли нужны, но первоочередная задача этих подразделений — повышение конкурентоспособности зоны основного производства в борьбе за заказы на продукты следующего поколения, а не только улучшение финансовых показателей.