Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

На Мэйн-стрит довольно простые стратегии: во главу угла ставят или отлаженную операционную деятельность, или близкие отношения с клиентами, далее с приличным отрывом следует лидерство по продуктам. В этом мире принято считать, что лучшее — враг хорошего. Вы должны или вызывать у клиента восторг своим продуктом, или радовать самой низкой ценой. В любом случае главная проблема — это реализация, и здесь на помощь приходит матрица производительности.

Матрица производительности — это организационная модель, оптимизированная для управления товарными категориями, объединенными общей системой выведения продуктов на рынок. Область управления представлена в виде таблицы: в строках отображаются ключевые товарные категории, а в столбцах — конкретные каналы сбыта, через которые весь объем произведенных продуктов поставляется на рынок. Термин ключевые в данном случае означает товарные категории, обеспечивающие более 10% выручки компании. Это своего рода критерий значимости, применяемый, чтобы матрица была одновременно эффективной и результативной. В типичную матрицу производительности входит от трех до шести строк и столько же столбцов.

Ниже показана типичная матрица производительности компании, работающей в В2В-сегменте.

Рис. 2. Матрица производительности

В этой таблице каждая строка и каждый столбец имеют уникального «владельца», отвечающего за результаты работы каждой ячейки в своей строке или столбце. Результаты на уровне ячеек выражаются в количестве заказов, выручке и маржинальной прибыли. Также учитываются отток покупателей, темпы роста, доля рынка и степень удовлетворенности клиентов. Программы для каждой строки (товарной категории) нацелены на разработку «дорожных карт» для своевременной поставки продуктов и услуг в соответствии со сроками, спецификациями и бюджетом. Программы для каждого столбца (канала продаж) призваны наполнить воронку продаж и продвигать сделки по всем стадиям до осуществления продажи — по приемлемой цене, в нужных объемах и с достаточной доходностью. Матрица производительности — это инструмент контроля ключевых показателей производительности компании, которые характеризуют операционный цикл.

Операционный цикл задается годовым операционным планом (с поквартальной разбивкой), что позволяет оценивать результаты по итогам каждого квартала. Подводя итоги, можно сосредоточиться на областях, существенно отстающих от плана, и решить, следует ли удвоить усилия или нужно сменить курс. Корректировки курса можно отнести к одному из трех типов, условно обозначенных как лошадь, всадник и дорога. Если текущий план не выполняется, мы можем поменять лошадь (продукт или услугу, которые предлагаем клиентам), всадника (руководителя, ответственного за направление с неудовлетворительными показателями) или дорогу (сегмент рынка, на котором работает компания). Большинство компаний способны справиться только с одной такой заменой в течение года, и многие [как Боливар] не могут вынести двоих.

В условиях ограниченной восприимчивости к изменениям критически важно переломить неблагоприятную динамику на самой ранней стадии. Для этого необходимо ежемесячно контролировать показатели: руководители, ответственные за цифры в строках и столбцах, анализируют матрицу и отмечают ячейки красным, желтым или зеленым цветом. Такой подход позволяет быстро выявить проблемы и принять меры. Формируется культура работы, предусматривающая еженедельные обязательства со стороны руководителей. Они могут быть весьма разнообразными и зависят только от того, в каком месте критического пути случился затор. Такая система еженедельных отчетов и обязательств помогает оперативно выявлять проблемы и сосредотачивать внимание на их решении. Планы и графики — это первое, о чем забывают в атмосфере постоянного давления и требований улучшить результаты. Но если еженедельные обязательства руководителей становятся частью корпоративной культуры, ни одна проблема не откладывается более чем на неделю: вопрос все равно поднимут.

С точки зрения управления у каждой ячейки матрицы два «владельца» (кроме крайнего правого столбца и нижней строки, обозначенных «Итого»), которые несут совместную ответственность за ее значения. Совместная ответственность устанавливается во время разработки годового плана: «владельцы» берут на себя обязательства по плановым значениям по согласованному набору показателей, после чего плановые значения утверждаются финансовым директором, СЕО и советом директоров.

Поддерживать статус ключевой [14] Товарная категория считается ключевой, если ее выручка составляет 10% и более от общей выручки компании. Прим. науч. ред. товарной категории в матрице производительности бывает непросто. Руководители товарных категорий и каналов продаж обижаются, когда их сферу называют второстепенной, хотя на самом деле им следует приветствовать подобное обращение, потому что при текущих показателях (менее 10% выручки) они вряд ли получат достаточно внимания и ресурсов. Им следует стремиться к одному из двух возможных статусов. Если они рассчитывают на взрывной рост в обозримом будущем, то нужно получить статус зоны инкубации: там они окажутся в прямом подчинении влиятельного СЕО, наделенного большими полномочиями. Несколько телефонных звонков — и проблемы, которые не позволяют воспользоваться быстро меняющимися условиями рынка, будут решены, и можно оседлать следующую технологическую волну. Второй вариант: если ожидается лишь циклический рост [15] Автор уже упоминал про циклический рост в начале данной главы . На зрелых рынках он составляет, как правило, 3–4% в год. Прим. науч. ред. , стоит объединиться с другими подразделениями — небольшими (не достигающими 10% выручки) или с более крупными, — чтобы претендовать на достойное внимание со стороны руководства. Бесконечное пребывание в статусе второстепенного подразделения — это проигрышная стратегия.

Цель зональной атаки — добавить новую строку к матрице производительности. Атакующий импульс зарождается в зоне трансформации, но основную часть работы придется выполнять в зоне основного производства. Вот как это выглядит.

Зарождающаяся товарная категория должна вырасти до существенного (в рамках компании) объема в пределах открытого на конкретный срок окна возможностей — как правило, не более трех лет — любой ценой ! Тогда как императив зоны основного производства — выполнить годовой план любой ценой ! Двух задач первостепенной важности не может быть, и это сбивает с толку большинство компаний. Когда нужно выбирать, они по умолчанию выбирают план. Это ошибка.