Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Руководство компании Unilever уже в течение длительного времени рассматривает человеческие ресурсы как один из важнейших инструментов завоевания долгосрочных конкурентных преимуществ. В начале 1930-х гг. компания отдавала предпочтение при приеме на работу в зарубежных отделениях местным кадрам для того, чтобы заменить занимавших все ключевые посты представителей материнской компании (так называемая кампании "-зации" - индианизации индийских компаний, австрализации австралийских и т. д.).

Новые талантливые сотрудники получили шанс на продвижение в организации, но руководство Unilever вскоре пришло к выводу, что сокращение притока менеджеров из материнской компании лишает организацию тех мощных "скреп", которые объединяли в единое целое разнообразные организационные группы и операции. Решение проблемы лежит в формализации второй фазы процесса "-зации". Продолжая осуществлять, например, индианизацию, Unilever одновременно реализует программу переподготовки индийских менеджеров в рамках собственной доктрины.

Помимо того что ежегодно в школе "Четыре акра" проходят переподготовку 300-400 менеджеров, (Unilever приглашает 50-100 сотрудников из числа наиболее многообещающих управленцев зарубежных отделений на временную и постоянную работу в центральную штаб-квартиру. Такая политика не только привносит в корпоративный процесс принятия решений "свежую кровь", ощущение непосредственно связанных с рынком перспектив, но и формирует у приглашенных менеджеров обостренное чувство стратегической позиции и организационных ценностей Unilever. По словам одного из таких менеджеров, "новый опыт вводит вас в клуб Unilevers и позволяет ясно почувствовать те нормы, ценности и стиль поведения, которые отличают наших сотрудников, причем настолько сильно, что, я уверен, наши люди всегда могут узнать друг друга среди всех прочих менеджеров".

В дальнейшем обладающие наиболее высоким потенциалом менеджеры последовательно перемещаются на различные функциональные, производственные и географические позиции (ротация осуществляется каждые 2-3 года). Высокопоставленные руководители отслеживают продвижение около 1000 наиболее перспективных сотрудников (примерно 5% от общего числа менеджеров Unilever). В процессе ротации создается сеть неформальных связей и взаимоотношений, которая играет центральную роль в процессах принятия решений и обмена информацией в Unilever.

Принятая в компании практика способствует идентификации менеджеров с миссией корпорации. Однако по большому счету одной идентификации мало. Для сохранения контроля над реализацией глобальных стратегий Unilever должна поддерживать сильную и устойчивую приверженность своих членов корпоративному видению и задачам организации, кооптировать их энергию и амбиции на благо корпорации.

По мере возрастания сложности организации увеличивается и склонность ее менеджеров и групп управления к специализации и изоляции. Их внимание концентрируется на непосредственных оперативных обязанностях настолько, что менеджеры реагируют на все происходящее лишь через призму своих узкофункциональных интересов. Даже тогда, когда на карту поставлены интересы корпорации в целом. Классический пример тому - описанный нами ранее случай, когда североамериканское подразделение Philips, специализирующееся на производстве бытовой электроники, отказалось от выпуска разработанной в материнской компании модели видеомагнитофона.

Практически в то же самое время PMps, как и многие другие компании, попыталась добиться трансформации интеллектуального понимания менеджерами корпоративных целей (а в случае с Philips- это почти евангелическая решимость избавиться от засилья японцев в электронике) в стойкую личную убежденность. Philips пришла к выводу, что необходимо кооптировать отдельных индивидов и организационные группы в рамках общего видения корпорации, предлагая им принять участие в разработке различных планов компании и возлагая на них прямую ответственность за реализацию предложений.

Перед лицом интенсификации конкуренции с японскими поставщиками руководство Philips осознавало необходимость повышения степени координации действий национальных подразделений в области разработок и производства потребительской электроники. Но усиление центральных производственных отделений не должно было ограничить инициативу работоспособных национальных менеджерских команд.

Philips ответила на конфликт потребностей двумя международными инициативами. Во-первых, по инициативе компании был учрежден Совет по мировой политике в области видеобизнеса, в который вошли наиболее авторитетные менеджеры корпораций, оперирующих на таких стратегических рынках, как Германия, Франция, Великобритания, США и Япония. Руководство Philips отдавало себе отчет, что в результате длительной "автономизации" ее национальных отделений местные менеджеры весьма неохотно реагировали на поступающие из штаб-квартиры распоряжения (что в некоторых случаях достаточно разумно, так как большая часть наиболее опытных экспертов компании по маркетингу и технологиям находилась в зарубежных подразделениях). Через деятельность в Совете компания сумела заручиться поддержкой менеджеров зарубежных отделений при принятии важнейших решений относительно товарной политики и размещения новых производств.

Во-вторых, Philips удалось распределить ответственность за реализацию принятых решений между национальными отделениями, которые прежде были сконцентрированы исключительно на решении местных проблемах. Штаб-квартира предоставила NAP ведущую роль в развитии проекционных телесистем Philips и предложила ей координировать разработку и производство всех телевизоров для США и Азии. Один из старших менеджеров NAP тaк описывал настроения американских менеджеров: "Наконец-то мы стронулись с мертвой точки. Зависимость от принимаемых исключительно в Эйндховене решений тяготила нас". Кооптация позволила превратить оборонительный, сугубо территориальный подход менеджеров ЛМР в значительно более позитивный настрой, выразившийся в важном вкладе в развитие глобальной стратегии корпорации...

Со времен Второй мировой войны корпоративная стратегия претерпела ряд болезненных трансформаций и приобрела в итоге столь необходимые ей подвижность и силу. К сожалению, реальное развитие организаций не поспевало за развитием стратегического мышления, а практика менеджмента отставала еще на шаг. В результате корпорации оказались не способны реализовывать теперь уже хорошо разработанные стратегии по одной простой причине: невозможно воплотить в жизнь стратегию третьего поколения, имея в распоряжении организации второго и менеджеров первого поколения.