Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

В последние годы, по мере того как все большее число менеджеров осознают стратегическую опасность чрезмерных упрощений, они склоняются к той точке зрения, что решение состоит не в уклонении от проблем, а в освоении науки управления сложностью. Но тогда возникает другой организационный тупик, когда в качестве ответа на возрастающую сложность среды выбирается увеличение степени многообразия организационных структур.

Наиболее удачным организационным решением для стратегий, которые предполагали возможность множественного, одновременного управления, оказалась завоевавшая большую популярность в конце 1970-х-начале 1980-х гг. матричная структура. Данная структура предполагает, что установление параллельной системы отчетности признает наличие разветвленных, конфликтующих между собой потребностей функциональных, товарных и географических управленческих групп и создает формальный механизм для их разрешения. Множественные информационные каналы позволяют матричной организации получать и анализировать поступающие из внешней среды данные. Ее избыточная надежность специально предназначена для того, чтобы преодолевать узость и ограниченность интересов отдельных организационных групп, и позволяет компании обрести необходимую гибкость.

Но, как показала практика, матричные структуры весьма сложны в управлении, особенно в международном контексте. Двойная система отчетности порождает конфликты и недоразумения. Быстрое разрастание числа каналов (пролиферация) привело к информационным заторам, а увеличение числа комитетов и отчетов затягивало организацию в настоящую административную трясину. Взаимное наложение зон ответственности инициировало дискуссии об их разделении, что в конечном счете вело к потере управляемости организации. Будучи разделены барьерами пространства, языка, времени и культуры, многие менеджеры оказались не способны разобраться во всех этих недоразумениях и конфликтах.

... В течение многих десятилетий мы относились к генеральному менеджеру как к стратегического гуру, главному "архитектору" организации. Но по мере нарастания турбулентности внешней среды, когда характер конкуренции становится все более непредсказуемым, квалифицированных исполнителей этой роли становится все меньше. Поскольку на смену формальным, иерархическим структурам приходят сети личных взаимоотношений, которые действуют через каналы неформальных, горизонтальных коммуникаций, образ генерального менеджера как человека, который где-то там у себя в углу кабинета двигает ящики стола и рисует линии на диаграммах, становится все более анахроничным.

Парадоксальным образом, по мере того как организации и стратегии становились все более сложными и изощренными, высшее руководство компаний постепенно отказывалось от традиционной позиции концентрации на основных вопросах стратегии и структуры в пользу обращения к деталям управления людьми и процессами. Главным стратегическим требованием становится не разработка все более изобретательных и хорошо скоординированных планов, а построение более жизнеспособных и гибких стратегических процессов. Ключевой задачей организации является не создание наиболее "элегантной" структуры, а умение задействовать все возможности индивидов, мотивировать сотрудников организации к совместному согласованному ответу на вызов сложной динамичной внешней среды.

Длительное время внимание теоретиков бизнеса было сосредоточено на исследованиях стратегических инноваций в ущерб сопутствующим организационным проблемам. Но многие организации до сих пор не могут выбраться из ловушек усложнения собственных структур, а значит, не способны быстро и гибко реагировать на новые стратегические требования.

Для тех же компаний, которые внедрили матричные структуры, проблема состояла вовсе не в способе определения целей. Они совершенно верно почувствовали потребность в создании соответствующей реальной сложности окружающей среды многомерной организации. Действительная же трудность состояла в том, что они определяли стоящие перед ними организационные задачи исключительно в структурных терминах. Но формальная структура описывает лишь общую "анатомию" организации. А как же организационная "физиология" -системы и взаимоотношения, обеспечивающие информационный "кровоток"? Не следует забывать и об организационной "психологии" - общих нормах, ценностях и убеждениях, определяющих способы мышления и действия менеджеров.

Руководство компаний, которые попались в подобную организационную ловушку, считало, что изменение формальной структуры (анатомии) автоматически вызовет и соответствующие изменения в межличностных отношениях и процессе принятия решений (физиология), которые, в свою очередь, приведут к изменениям и индивидуальных подходов и действий отдельных менеджеров (психология).

Однако (и многим компаниям пришлось в этом убедиться на собственном опыте) перестройка формальной структуры - далеко не самый удачный, а иногда и откровенно грубый способ осуществления перемен. Внедрение новой структуры, возможно, повлечет за собой и установление новых, более эффективных управленческих взаимосвязей, но для того, чтобы она стала эффективным инструментом приобретения нового опыта и осуществления процесса принятия решений, требуются месяцы, а то и годы. А поскольку новые требования могут привести к разочарованию и отчуждению или же просто к растерянности большого числа менеджеров, перемен в индивидуальных подходах и действиях придется ждать еще дольше.

Поскольку компаниям необходимо идентифицировать такие способности организации, которые, скорее, отражают, нежели упрощают сложность внешней среды, хороший менеджер скорее рано, чем поздно откажется от поисков внедряемой сверху вниз идеальной структурной схемы. Он сконцентрирует усилия на выстраивании подходов и навыков отдельных работников и объединении их на основе тщательно разработанного процесса и системы взаимоотношений. Иными словами, внимание менеджеров должно быть сконцентрировано не на выстраивании новых структур, а на построении организации.

Действительно, компании, которые больше других преуспели в создании многомерных организаций, в нашей последовательности анатомия>физиология> психология, начинают с ее последнего этапа, рассматривая в качестве основной задачи изменение организационной психологии (широкого спектра корпоративных убеждений и норм, которые определяют собой восприятие и действия менеджеров). А затем, обогащая и проясняя процессы коммуникаций и принятия решений, компании подкрепляют психологические изменения совершенствованием организационной "физиологии". И лишь после этого они приступают к консолидации и закреплению достигнутого прогресса через реорганизацию "анатомии" на основе преобразований формальной структуры организации.