Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

М. Рознер проводит сравнение "принципов организации-киббуца" (классический пример миссионерской организации) и "бюрократической организации", или, в наших терминах, механистической организации (Rosner, 1969).

Мы можем выделить некоторые особые формы чисто миссионерских организации. Прежде всего, это организации-реформаторы, члены которых собираются изменить мир. Причем предметом реформ может быть что угодно: от свержения правительства до призыва обеспечить всех домашних животных "приличной" одеждой. Других миссионеров можно назвать шлифовщиками, поскольку их кредо состоит в опосредованном изменении мира через привлечение новых членов и работу с ними. Разницу между этими двумя типами организаций иллюстрирует пример Союза трезвости христианок и Общества "Анонимные алкоголики". Итог их развития оказался схожим, но если первые пытались бороться с алкоголизмом через всеобщий запрет на продажу спиртных напитков, то вторые - через индивидуальную работу с новыми членами организации. Еще один тип миссионерских организаций - монастыри, которые нацелены не столько на изменение миропорядка, сколько на предоставление своим членам возможности ведения желаемого образа жизни. Есть множество примеров полностью отгороженных от внешней среды монастырей, равно как и примеров групп, отправляющихся в удаленные районы и основывающих в них изолированные колонии.

Конечно, ни одной организации не удастся "закрыться" полностью. В действительности все организации-миссионеры испытывают двойственное давление: одно - в сторону изоляции, а другое - в сторону ассимиляции, что увеличивает их уязвимость. С одной стороны, им угрожает опасность изоляции, роста внутрь, цель которого - защита уникальной идеологии от давления мира профанов до тех пор, пока организация, в конце концов, не умрет от отсутствия притока "свежей крови". С другой стороны, их подстерегает опасность ассимиляции, возможности слишком далеко зайти при продвижении идеологии, когда организация рискует пасть жертвой собственных компромиссов. В этом случае сама организация, быть может, и уцелеет, но ее идеология, как правило, обречена, а конфигурация подвергается изменениям (обычно в сторону механистической организации).

Но кроме такой предельной формы идеологической организации, как миссионерская, существуют и другие структурированные организации с сильными идеологиями. Подобные структуры могут быть вполне работоспособны в каком-нибудь киббуце, в отдаленном уголке пустыни Негев, но они вряд ли будут адекватны условиям деятельности таких корпораций, как Hewlett-Packard или McDonald's (не говоря уже о том, что киббуцы находятся под неусыпной опекой Тель-Авива).

Современные организации надстраивают идеологию над более традиционными структурами - скорее всего, механистическими, как в случае с McDonald's, или инновационными (Hewlett-Packard). Их миссия может быть вполне прозаической - готовить гамбургеры, например, разрабатывать и производить инструменты или компьютеры - однако ее выполняют с огромной дозой идеологического пыла и преданности делу.

Наиболее известны в этом отношении, конечно, японские корпорации, и прежде всего - Toyota. У. Оучи и А. Джаггер сопоставляют в приводимой ниже таблице черты типичной крупной американской корпорации (тип А) с их японскими партнерами (тип J) (Ouchiand Jaegger, 1978:308):

В качестве примера У. Оучи и А. Джаггер рассматривают "столкновение" классической японской идеологически ориентированной компании и традиционной американской бюрократической организации.

Во время посещения одним из авторов Японского банка в Калифорнии его президент (японец) и вице-президент (американец) обвинили друг друга в неспособности четко формулировать рабочие задачи. По мнению американца, президент не смог или не захотел поставить перед ним эксплицитные, количественно определенные цели на следующие три-шесть месяцев, тогда как, по мнению последнего, его подчиненный оказался не способен, коль скоро ему была представлена философия компании, самостоятельно вывести из нее надлежащие задачи для той или иной конкретной ситуации (Ouchiand Jaegger, 1978:309)..

В проведенном совместно с Б. Джонсоном исследовании У. Оучи (Ouchi and Johnson, 1978) рассматривает традиционную американскую корпорацию, которая во многом напоминает тип J (в более поздней работе она именовалась как тип Z (Ouchi, 1981)). Ученые пришли к выводу, что для такого типа организаций характерна значительная степень лояльности сотрудников, сильная коллективная ориентация, несколько меньший уровень специализации и приверженность методам неформального контроля. Например, "эффективность нового менеджера остается на относительно низком уровне 4-5 лет; столь длительный срок адаптации обусловлен желанием членов организации убедиться в соответствии новичка предъявляемым требованиям". Данная практика являет собой разительный контраст с "аукционной атмосферой" типичной американской фирмы (кажется, что "можно чуть ли не каждый день набирать по сотне администраторов и инженеров со всей страны случайным образом, и организация будет работать точно так же, как и прежде" (Ouchi and Johnson, 1978:302)).

Тенденции развития американского бизнеса на протяжении нескольких последних десятилетий - "профессиональный" менеджмент, техницизм, рациональность и прагматичность - делают весьма маловероятным распространение конфигураций миссионерского типа на Западе, и прежде всего в США. Однако в некоторых бизнес-ситуациях роль идеологии существенно возрастает, что подтверждает успешный опыт японских фирм в их лобовом столкновении с американскими корпорациями, построенными по механистическому и диверсифицированному типу и не обладающими сильной культурой. По крайней мере, надстройка идеологии над традиционными формами западных организаций представляется нам вполне возможной. Но не следует забывать, что подобные действия (мы надеемся, что наше исследование доказывает это) могут иметь двоякий результат.

(Печатается по: Christopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal, Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind, Harvard Business Review, July-August 1990. (c) by President and Fellows of Harvard College: all rights reserved. Воспроизводится с разрешения Harvard Business Review).

Руководство многих занимающих лидирующие позиции в своих сферах бизнеса современных корпораций утрачивает контроль над своими компаниями. Проблема состоит отнюдь не в том, что менеджмент неверно оценил изменения, инициируемые постоянно усложняющейся средой и возрастающей ее турбулентностью, и даже не в том, что он не смог разработать адекватные новому вызову стратегии. Просто стратегическое мышление постепенно перестало соответствовать организационным возможностям многих компаний...