Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Отсутствие монополии в бизнесе требует добровольного ограничения конкуренции. В некоторый момент времени можно достичь молчаливого соглашения о прекращении борьбы. До тех пор пока это самоограничение приемлемо для всех конкурентов, результирующая агрессия неизбежно приведет к устранению самого неэффективного из соперников. Все антимонопольное законодательство и законы о добросовестной торговле являются попыткой ограничить конкуренцию.

Полное разорение конкурентов никогда не приносит выгоды до тех пор, пока соперник не готов пойти на мировую. В наших повседневных делах, в международных отношениях и в бизнесе у нас всегда гораздо больше возможностей нанести друг другу удары, чем мы готовы это сделать в действительности. Аналогичными возможностями обладают и наши соперники относительно нас самих. Единственное, что стоит между нами и полным устранением с арены борьбы кого-то из участников, наша подразумеваемая готовность ограничить потенциальную агрессию. И военные, и дипломатические средства в одинаковой мере направлены на установление и поддержание добровольного самоограничения всех участников борьбы. Конфликт продолжается, однако, в пределах очерченной области соглашения о сотрудничестве.

Все это задает четкие границы полю, на котором конкуренты ожидают установления равновесия или же готовы вести переговоры с целью прямо или косвенно нарушить баланс. Деспотичный, враждебный или агрессивный подход порождает аналогичную реакцию. Эмоциональные реакции являются, в свою очередь, основой для нелогичных же, произвольных действий. Таким образом, можно сказать, что нелогичное поведение является самоограничивающим.

Мы определяем искусство дипломатии как умение быть неразумным, не вызывая при этом чувства обиды и негодования противной стороны. Напомним, что задачей дипломатии является установление сотрудничества, однако на условиях несколько более выгодных для вас, чем для вашего оппонента, избегая при этом реального применения силы.

Основные экономические победы одерживаются в головах конкурентов, а не в лабораториях, фабриках и на рынках. Убежденность конкурента в том, что вы - эмоциональны, догматичны, или в том, что ваша деловая стратегия совершенно нелогична, может оказаться вашим главным козырем. Эта же убежденность может привести к тому, что многие ваши действия останутся без ответной реакции, что в иных условиях было бы совершенно немыслимо. И нечто еще более важное: ожидание нелогичных и несдержанных реакций с вашей стороны может существенно умерить агрессию конкурентов.

Выводы для стратегов

Если попытаться перевести все те условия и силы, о которых мы говорили выше, в форму рекомендаций, я мог бы предложить вашему вниманию пять основных правил:

1. Вы должны знать (возможно, более точно) "ставки" вашего конкурента. Речь идет не о том, что выигрываете или теряете вы, а об ограничивающих возможности поиска компромисса "прибылях и убытках" соперника.

2. Чем меньше ваши конкуренты знают о ваших "ставках", тем меньше у них преимуществ. Не имея соответствующей точки отсчета, они не смогут даже понять, насколько вы неразумны.

3. Очень важно еще до начала переговоров знать характер, подходы, мотивы и привычки конкурентов.

4. Чем более произвольны и капризны ваши требования, тем сравнительно более сильной является ваша конкурентная позиция (при условии, что они не порождают ответной эмоциональной реакции).

5. Чем менее произвольными кажутся ваши требования, тем более произвольным может быть ваше поведение.

Именно эти правила составляют искусство хождения по "лезвию ножа" в бизнесе. Именно они обозначают дорогу к выигрышным стратегиям в сознании участников конкурентной борьбы. И если они окажутся удачными, ваша победа в конкурентной борьбе выразится в объемах продаж, затратах и прибылях.

(Печатается по: Henry Mintzberg, Who Should Control the Corporation, California Management Review, Fall 1984, pp. 90-115. (c) 1984 by The Regents of the University of California. Публикуется с разрешения издателя).

Кто должен контролировать корпорацию? Как? И каким образом это можно сделать? Исторически сложилось так, что контроль над деятельностью корпораций осуществлялся их собственниками - если не через непосредственное участие в управлении, то через контроль над принимаемыми менеджментом решениями, что и обеспечивало достижение экономических целей. По мере распространения и распыления акционерного капитала контроль со стороны собственников ослабевал. Одновременно увеличение размеров корпораций детерминировало возрастание социальных последствий их экономической деятельности. Роль имплицитного контроля менеджмента над гигантскими корпорациями с большим числом акционеров и распыленным акционерным капиталом постоянно возрастала. Параллельно широкое распространение (в качестве основания легитимизации деятельности) получила концепция социальной ответственности корпораций, т. е. добровольного соблюдения ими в процессе движения к частным экономическим целям общественных интересов.

Некоторым участникам дискуссии (включая "ближний круг" менеджмента) данная позиция представлялась наиболее приемлемым для крупных корпораций соглашением. Кредо данной группы выражает лозунг "Доверяй!". Имеется в виду, что руководствующийся доброй волей менеджмент всегда способен достичь желаемого баланса между социальными и экономическими целями.

Другая группа участников дискуссии уверена в том, что подобное основание контроля является нелегитимным по сути своей. Корпорации слишком велики, слишком влиятельны, а последствия их деятельности слишком значительны для того, чтобы предоставить их самим себе, без непосредственного и согласованного влияния сторонних фигур. Часть представителей данной группы убеждены в необходимости прямого внешнего контроля над принимаемыми менеджментом решениями. Их позиция выражается одним словом "Национализируй!", что предполагает передачу контроля в руки правительства как единственного способного обеспечить соблюдение общественных интересов института. Приверженцам "госконтроля" противостоят представители другого "полюса" политического спектра, отстаивающие тезис о необходимости "восстановления" непосредственного контроля над корпорацией со стороны акционеров, так чтобы ее действия осуществлялись строго в рамках частных экономических целей.

Позиции прочих участников дискуссии не столь радикальны. Часть них отстаивают лозунг "Демократизируй!", имея в виду необходимость доступа к управлению крупными, влиятельными корпорациями множества заинтересованных групп - если и не рабочих, то по крайней мере потребителей, борцов за сохранение природной среды или представителей меньшинств. Определенную популярность получил и девиз "Регулируй!", в основе которого лежала следующая предпосылка: соблюдение определенных общественных интересов обеспечивает лишь совместный контроль над деятельностью корпорации со стороны ее менеджмента и правительственных организаций. Кроме того, часть участников дискуссии заявляла о необходимости непосредственного контроля над менеджерами в том случае, если он сглаживается иными, менее формальными формами влияния. "Оказывай давление!" - требовало поколение социальных активистов, требующих учета корпорациями общественных интересов. Им возражали приверженцы той точки зрения, что коль скоро корпорации являются экономическими инструментами, то и мотивировать их необходимо при помощи экономических стимулов, позволяющих учитывать социальные потребности. Их лозунг звучал как "Побуждай!"