Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Статья Г. Хэмела из Лондонской школы бизнеса и К. Прахалада из Мичиганского университета развивает начатую в работе Дж. Куинна в предыдущей главе аналогию стратегии в менеджменте с военной сферой. С этих позиций основная проблема руководителя состоит в том, чтобы согласовать собственные лидерские амбиции с позицией компании в целом, так чтобы коллектив добровольно подчинялся его воле. В том и состоит работа менеджера, чтобы заставить людей поверить в собственные силы, подвигнуть их на выполнение трудных задач и направить их энергию в правильное русло, шаг за шагом продвигаясь вперед.

Необходимо упомянуть и о позиции Питера Сенге из Массачусетского технологического института, который рассматривает в качестве одного из важнейших условий сохранения конкурентоспособности компании способность к обучению. По мнению автора, поддержка такой способности к обучению - и есть главная задача стратега. Подобно Г. Хэмелу и К. Прахаладу, П. Сенге полагает, что ключевым источником напряжения в организации, а тем самым и энергии процесса обучения, является способность видеть ситуацию в долгосрочной перспективе. В процессе обучения стратег должен быть одновременно учителем и помощником сотрудников организации.

Можно ли примирить столь разные взгляды на роль и место стратега? Вполне вероятно, что сколько-нибудь всеобъемлющая теория вам и не потребуется. Существует множество различных видов и стилей управления, исследователи по-разному подходят к анализу проблем, что позволяет им сконцентрироваться на различных аспектах работы менеджера. Но, несмотря на разные способы представления проблемы и ее изложения, в разнообразных ролях и задачах, составляющих суть профессии стратега, можно увидеть много общего.

(Статья подготовлена на основе работ: Henry Mintzberg, "The Manager's Job: Folklore and Fact", Harvard Business Review, July-August 1975; Henry Mintzberg, "Rounding Out the Manager's Job", Sloan Management Review, Fall, 1994).

По утверждению Тома Питерса, менеджеры - прежде всего деятели. Или, как говорят на Уолл-стрит: они "дело делают". По мнению же Майкла Портера, менеджеры - это мыслители. А вот и нет, отвечают Абрахам Залезник и Уоррен Беннис, хороший менеджер - это прирожденный лидер. Анри Файоль и Линделл Урвик не устают нам повторять, что хороший менеджер-это контроль и управление.

Удивительно, но все ведущие исследователи, похоже, выделяют какие-то отдельные черты этой профессии в ущерб остальным. Наверное, если мы попробуем сложить их всех вместе - нам удастся сделать определенный шаг вперед, но нам вряд ли удастся получить представление о профессии менеджера в целом.

Более того, из всех названных подходов складывается впечатление, что труд менеджера-это чрезвычайно систематичная и тщательно контролируемая деятельность. Однако это не более чем миф, факты же свидетельствуют совершенно об ином.

Для начала мы рассмотрим некоторые наиболее популярные представления о профессии менеджера и выясним, что здесь факты, а что - фольклор. Затем мы попытаемся задать новые рамки рассмотрения нашей темы - содержание труда менеджера - на основе наблюдений автора, которые были сделаны им в последнее время.

Существуют четыре распространенных мифа относительно профессии менеджера, которые не выдерживают испытания фактами.

Миф: работа менеджера состоит в систематическом и сознательном планировании. Примеров такой позиции множество. Но ни один из исследователей не приводит достаточных свидетельств в ее пользу.

Факты: целый ряд исследований показывают, что менеджерам приходится работать в чрезвычайно высоком темпе. Основные черты процесса управленческого труда - это краткость, разнообразие и непрерывность. Менеджеры ориентированы, прежде всего на действие, а рефлексия остается на потом. Рассмотрим эти свидетельства подробнее.

• Около половины всех действий руководителей пяти ведущих американских компаний (которые я изучал в предыдущем исследовании (Mintzberg, 1973a)) длились не более 9 минут, и лишь 10% продолжались около часа. Исследование деятельности 56 прорабов (строительство) показало, что они совершают в среднем 583 действия за восьмичасовой рабочий день, т. е. в среднем 1 действие каждые 48 секунд (Guest, 1956 : 478). Причем темп работы, как высших менеджеров, так и прорабов на протяжении дня не ослабевает. На высших менеджеров каждый день с первой минуты обрушивается целый шквал телефонных звонков и почты, и так до самого вечера. В обед им также не удается отключиться от дел, поскольку жаждущие общения подчиненные подстерегают их повсюду.

• Исследование рабочего дня 160 британских менеджеров высшего и среднего звена показало, что они работают в течение получаса и более без перерыва лишь один из каждых двух дней (Stewart, 1967).

• Что касается вербальных контактов, то у высших менеджеров в моем исследовании в 93% случаев они осуществлялись на разовой основе, и только 1% времени был посвящен длительным общим обсуждениям. Лишь 1 из каждых 368 случаев вербальных контактов не был связан с каким-то конкретным вопросом и мог быть отнесен к общему планированию.

По мнению другого исследователя, "ни один из обследованных менеджеров ни разу не сообщал о том, что получил сколько-нибудь значимую информацию из общих разговоров или какого-либо иного непрямого личного общения".

• Ни в одном из исследований не удалось выявить сколько-нибудь устойчивых паттернов распределения менеджерами своего рабочего времени. Казалось, что они просто перескакивают с вопроса на вопрос, постоянно реагируя на сиюминутные потребности.

Неужели это тот самый мастер планирования, герой классического подхода? Вряд ли. Менеджер просто реагирует на давление обстоятельств. Я обнаружил, что многие из принимавших участие в исследовании менеджеров часто бросали собственные дела, уходили раньше времени с переговоров для того, чтобы позвонить подчиненным. Президент одной из компаний не только поставил свой рабочий стол таким образом, чтобы обозревать весь свой кабинет, но и оставлял открытой свою дверь, когда оставался один, - прямое приглашение для подчиненных заходить и отрывать его от работы.

Понятно, что все эти менеджеры старались поощрить дополнительный поток информации. Но столь же ясно, что им нравились подобные перегрузки. Им нравилось, что их время так дорого стоит, они постоянно помнили об ответственности- письмах, на которые надо отвечать, и звонках, которые еще предстоит сделать. Похоже, совершенно все равно, чем он занимается, менеджер всегда поглощен своими обязательствами.

Если ему приходится заниматься планированием, похоже, что менеджер делает это по ходу повседневных дел, а вовсе не уединяется недели на две в горном приюте. Планы тех руководителей, которых я обследовал, существовали только в их головах как гибкие, но одновременно и специфичные намерения. Вопреки тому, что утверждает по этому поводу классическая литература, труд менеджера коренным образом отличается от сознательного планирования. Менеджер - это такой человек, которому приходится постоянно реагировать на многочисленные стимулы среды, сам стиль жизни приучает его больше ценить непосредственные действия, а не отвлеченные размышления.