Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Миф: у хорошего менеджера нет никаких текущих обязанностей. Говорят, что менеджеры все время заняты разработкой грандиозных планов и распоряжениями, а все текущую работу поручают другим - не дело менеджера заниматься мелочами. Если воспользоваться распространенным сравнением, то можно сказать, что хороший менеджер, как и хороший дирижер, все отшлифовывает заранее, а затем сидит и наслаждается результатами своего труда, лишь реагируя нате или иные непредвиденные обстоятельства...

Факты: менеджер действительно несет ответственность за принятие решений в непредвиденных обстоятельствах, но, помимо этого, он имеет массу текущих обязанностей, включая сюда исполнение разного рода ритуалов и участие в церемониях, переговорах, обработку информации, связывающей организацию с окружающим миром. Рассмотрим подробнее некоторые свидетельства из более ранних исследований.

• Изучение работы руководителей небольших компаний показало, что значительная часть их рабочего времени посвящена исполнению рутинных обязанностей, поскольку такие фирмы не могут позволить себе большой штат специалистов. Количество сотрудников таких компаний обычно столь невелико, что, заболей один из них, президенту приходится в чем-то его подменять (Choran in Mintzberg, 1973a).

• Изучение деятельности рядовых менеджеров по продажам, с одной стороны, и высшего руководства-с другой показало, что непременной частью работы и тех и других являются встречи с особо важными покупателями (если, конечно, они не хотят потерять последних) (Davis, 1957; Copeman, 1963).

• Кто-то в шутку определил менеджера как человека, вся деятельность которого заключается в том, чтобы встречаться с людьми, так что его обязанности может выполнить любой другой человек. Доля шутки здесь - процентов пятьдесят. Автору удалось показать, что разного рода церемониальные обязанности, как-то: встречи с важными посетителями, награждение золотыми часами на юбилеях, исполнение функций ведущего на рождественских обедах и т. д. - составляют неотъемлемую часть труда высших менеджеров.

• Изучение информационных потоков показало, что менеджеры играют ключевую роль в получении информации извне (большая часть которой доступна только им, учитывая их статус) и передаче ее в дальнейшем своим подчиненным.

Миф: для старших менеджеров требуется уже обработанная информация. С такой задачей лучше всего справляются формальные информационные подразделения. Согласно такому взгляду, менеджер должен находиться на самой вершине иерархической системы информации. Такой менеджер "по переписке" вообще должен всю важную информацию получать от гигантских, всезнающих управленческих информационных систем.

Но на самом деле все обстоит иначе. У каждого менеджера есть свои собственные медиа: документы, телефон, запланированные встречи и встречи вне расписания, ознакомительные поездки.

Факты: менеджеры активно пользуются вербальными медиа - телефоном и личными встречами. Рассмотрим свидетельства.

• В ходе двух британских исследований было выявлено, что от 66% до 80% рабочего времени менеджеры осуществляют вербальные (устные) коммуникации (Stewart, 1967; Bums, 1954). В моем исследовании рабочего дня руководителей пяти ведущих американских компаний эта цифра составляла около 78%.

• Причем все эти пять менеджеров относились к почтовой переписке как к бремени, без которого вполне можно было бы и обойтись. Один из них пришел в свой офис с утра в субботу, чтобы просмотреть 142 официальных почтовых отправления (за три часа), только для того, "чтобы покончить с этим". Он пробежал взглядом первое письмо из тех, что получил за неделю, - это был стандартный отчет об издержках - и отложил его в сторону со словами: "Я их никогда не читаю".

• Те же самые пять руководителей оперативно отреагировали лишь на 2 из 40 обычных отчетов полученных ими за пять недель моего исследования, и просмотрели только 4 пункта из 104 в периодике. На просмотр большинства статей вообще ушло несколько секунд, это было чисто ритуальное действо. В целом же все эти руководители достаточно крупных организаций по собственной инициативе (т. е. не в ответ на чье-либо письмо) за 25 дней исследования отправили в общей сложности 25 писем.

Анализ полученной этими руководителями почты дает интересную картину: только 13% от ее общего числа принесло конкретную и непосредственную пользу. Таким образом, перед нами еще одна головоломка - лишь небольшая часть почты несет в себе живую, текущую информацию - действия конкурентов, настроение законодателей или рейтинг вчерашнего телевизионного шоу. И, тем не менее, именно эта информация жизненно важна для менеджеров, заставляет их прерывать встречи и изменять рабочее расписание.

Еще одно важное открытие - менеджеры весьма внимательно относятся к разного рода неофициальной информации: сплетням, слухам и домыслам. Почему? Прежде всего, из-за их своевременности. То, что сегодня-слухи, завтра может оказаться достоверным фактом. Тот менеджер, который сегодня не обратит внимания на слухи о том, что его лучшего покупателя видели играющим в гольф с представителем основного конкурента, на следующей неделе, вполне вероятно, прочитает в газетах о беспрецедентном падении объема продаж своей фирмы. Но будет поздно.

Вот к каким выводам пришел Ричард Нойштадт, изучавший методы сбора информации президентов США, Франклина Рузвельта, Гарри Трумена и Дуайта Эйзенхауэра:

Президенту для определения собственной позиции требуется, скорее, не информация общего плана , не обзоры и не успокаивающие, приятные для слуха обобщения. Гораздо в большей степени ему пригодятся пусть и отрывочные, но осязаемые детали , которые уже в сознании президента складываются в осмысленную, проясняющую ситуацию картину. А для этого необходима как можно более широкая информация, подходят любые факты, мнения, слухи, затрагивающие интересы или имеющие отношение к президенту. Он сам должен стать для себя директором ЦРУ.

Приверженность менеджеров к вербальным медиа подводит нас к двум важным вопросам.

Во-первых, вербальная информация хранится в головах ее обладателей. Для того чтобы сохранить ее и сделать доступной для организации в целом - в компьютере или каким-то иным способом, ее необходимо перевести в письменную форму. Но менеджеры не так уж часто записывают то, что слышат. В итоге же получается, что основным хранилищем стратегической информации является не компьютерная система организации, а головы ее менеджеров.

Во-вторых, то обстоятельство, что менеджеры в большей степени полагаются на словесную информацию, помогает понять, почему они так неохотно поручают задания другим. Причина в том и заключается, что вся информация остается в их головах. Такое "досье" не передашь другому из рук в руки, потребуется изрядное время для того, чтобы припомнить все нюансы, которые наш менеджер хранит в памяти, и пересказать их преемнику. А потому менеджеры и предпочитают все делать сами. В результате они постоянно стоят перед дилеммой "делегирования": либо все делать самому, либо тратить уйму времени на инструктирование подчиненных.