Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Основы будущего

Пол Андреассен не видит необходимости в изменении миссии ISS при ее дальнейшем географическом и производственном расширении:Назначение ISS - быть лидером международного рынка в своей сфере деятельности, и не только в отношении выполняемых нами работ, но и в вопросах управления сервисной компанией, отношений со служащими, организации и предоставления услуг клиентам и инвестиционной политики.

Вместе с другими руководителями он работал над созданием программы "ISS 2000", направленной на дальнейшее развитие услуг и работу с персоналом. Программа включает оказание услуг пожилым людям, выход на рынок обслуживания частных домов, расширение партнерства с государственным сектором.

П. Андреассен считает, что решающее значение для будущего ISS имеет стратегия УТК, которая рассматривается не только как маркетинговый инструмент, но, что еще более важно, помогает предприятиям ISS интегрироваться в сообщество, целью которого станет высокое качество работы.Объединение, обучение людей для разработки новых идей нового сервиса я считаю это одним из главных достоинств УТК. Институт качества будет основным звеном цепи… Не руководители производств, асами работники будут планировать расширение бизнеса, стремиться к повышению степени удовлетворения клиентов или предложению дополнительных услуг.

Используя преимущества коммуникаций через обучение, П. Андреассен надеется в ближайшем будущем начать программу обучения высшего руководства ISS в Институте качества, что поможет упрочить связи на уровне высшего руководства подразделений компании.Они будут учиться 14 дней и за это время хорошо узнают друг друга. И когда у кого-то в Сан-Франциско возникнет проблема, он сможет позвонить в Амстердам и сказать: "Привет, Джон, не мог бы ты подсказать мне..."

Обучение было запланировано на 1994г., а в 1992г. проводилась реструктуризация специализированных сервисных компаний и реализовывались программы УТК и "Пять звезд".

П. Андреассен спокойно относится к тому, что ISS возглавит другой человек. Он полагает, что новый президент ISS будет отличаться от него. Пока неизвестно, будет ли это сотрудник корпорации или человек со стороны. Не это главное. Ведь он смог изменить имидж бизнеса по уборке помещений, сняв с него ярлык "грязного".

Проблемы с привлечением работников и специалистов теперь не существует. Сегодня это профессия. Конечно, высокопрофессиональные руководители могут выбирать между пивным заводом, табачной компанией или пищевой промышленностью. И думаю, многие предпочтут нашему бизнесу одно из этих производств. Но я знаю многих людей, которых хотел бы видеть в этой отрасли, и знаю, что и они сегодня заинтересованы в этой работе. Еще 10-15 лет назад такое им и в голову бы не пришло.

Рис. 3. Результаты деятельности ISS по филиалам и видам услуг, 1990-1992 гг. (в млн датских крон).

Таблица 4. Результаты ISS по филиалам и видам услуг, 1990-1992 гг. ( в млн датских крон)

Рис. 4. Организация ISS, январь 1993 г.

Рис. 5. Организация ISS: Нидерланды.

В прежних изданиях нашего учебника глава "Стили управления" отсутствовала. Ее появление призвано отчасти восполнить имевшиеся пробелы, а отчасти подчеркнуть возрастающее внимание исследователей к "мягким" аспектам менеджмента в противовес "жестким" структурным и системным его сторонам.

В статье Патриции Питчер из монреальской Высшей школы коммерции на основе результатов исследования развития одного крупного финансового учреждения рассматриваются различные стили управления, которых придерживаются современные менеджеры. Автор противопоставляет "художников", "ремесленников" и "технократов" - или, если хотите, мечтателей, симпатичных лидеров и системных аналитиков. Как вы убедитесь, П. Питчер не испытывает особых симпатий к "технократам" и уверена, что будущее современных организаций за "художниками" и "ремесленниками".

Статья Питера Сенге из Слоуновской школы менеджмента Массачусетского технологического института основывается на его весьма популярной книге "Пятая дисциплина", в которой "новой задачей лидера" провозглашается построение обучающейся организации. Умение обучаться рассматривается П. Сенге как основной источник конкурентоспособности компании. Автор выдвигает тезис о том, что основная задача стратега состоит в создании условий для организационного обучения. Вслед за Г. Хэмелом и К. Прахаладом П. Сенге воспринимает долгосрочное видение как основной источник организационного напряжения, "подпитывающего" энергию процесса обучения компании. Менеджер такой организации должен быть одновременно дизайнером, учителем и управляющим, а чтобы справиться со встающими перед исполнителем этих ролей задачами, он должен обладать целым рядом навыков и способностей, которые П. Сенге и рассматривает в своей статье. Кроме того, в ней подчеркивается важность системного мышления. В конце концов "новый лидер" П. Сенге мало, чем отличается от "ремесленника" П. Питчер (обратите внимание на заключающую статью цитату - едва ли речь идет о "технократе" или "художнике"). Нам представляется, что в данном случае "ремесленничество" облекается плотью и получает весьма любопытное прочтение.

Третья статья принадлежит перу Леонарда Сейлса, отдавшего много лет работе в Бизнес-школе Колумбийского университета. В центре внимания автора находится такая часто недооцениваемая, но весьма важная для любой организации фигура, как менеджер среднего звена. Л. Сейлс отмечает, что если организация стремится не только "делать правильные вещи", но и "поступать правильно" (с точки зрения стратегического менеджмента), она никогда не должна забывать о среднем звене управления. Пожалуй, Л. Сейлсу более близок образ лидера-созидателя, но он в противовес П. Питчер и П. Сенге, которые уделяют основное внимание обычным сотрудникам, подчеркивает роль действия в управлении (см. статью Г. Минцберга в гл. 2). И поскольку многие из вас, прежде чем попадут в высшее звено, немало времени проведут в срединной части организации, вам следует внимательно ознакомиться с предлагаемым материалом, подготовленным исследователем, который значительную часть своего рабочего времени посвятил изучению деятельности представителей организационной "золотой середины".

(Patricia Pitcher, "Balancing Personality Types at the Top", Business Quarterly, Winter 1993, Western Business School, University of Western Ontario, London, Canada).

...Если бы мы поставили целью трансформацию корпоративного стиля Северной Америки, нам пришлось бы сначала заменить всех менеджеров - не культуру, не структуры, а людей. Все прочее - голые абстракции.