Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Формального механизма обмена опытом и идеями между линейными менеджерами не существует. Менеджер, руководящий уборкой офисных помещений в определенном районе Австрии, не имеет контактов со своим коллегой в Великобритании. По мнению одного из менеджеров, это осложняет внедрение новых методов работы: "Идея, возникшая в одной стране, сначала должна попасть на уровень отделения или даже корпорации, и только потом о ней узнают в другой стране".

Вначале 1980-х гг. для передачи передового опыта операционным подразделениям в разных странах была создана специальная группа производственных менеджеров. Большинство из них были молоды и сами не имели опыта работы в данной отрасли; в основном они занимались подготовкой публикаций специальных "Руководств". Недостатки такого подхода выявились в тот момент, когда "Руководство по обслуживанию больницы", применяемое в Дании, было передано для освоения этого вида услуг в нью-йоркское подразделение ISS. Руководство подразделения в Нью-Йорке было обескуражено тем, что образовательный уровень большинства их работников не позволяет им даже прочесть этот документ и произвести рекомендуемые расчеты. Через некоторое время должности производственных менеджеров были ликвидированы. В 1992 г. руководство корпорацией предложило воссоздать аналогичную службу на уровне корпорации со специализацией по двум видам работ. Но учитывая прошлый печальный опыт, руководители отделениями не согласились с этим предложением.

Лучшие результаты по обмену опытом дает неформальное общение руководителей операционными предприятиями. В Дании менеджеров из разных стран обучают специфике обслуживания предприятий пищевой промышленности. Идея переносного (заплечного) пылесоса для уборки поездов распространилась по всей Великобритании благодаря визиту в Данию одного управляющего из Англии. Однако неформальное общение имеет свои границы. Менеджер по Германии говорит: "Я хотел бы специализироваться по предприятиям пищевой промышленности, но мне не хватает знаний. Я не могу попросить одолжить мне на месяц специалиста из Дании. Отчисления (в корпорацию) не покроют эти затраты". Он отвергает идею оплаты таких услуг, поскольку убежден, что "это должен быть неформальный обмен опытом между коллегами".

Наиболее удачным примером обмена опытом и знаниями внутри корпорации можно считать длительный (более года) вояж очень опытного и владеющего несколькими языками датского специалиста по планированию по европейским офисам компании, где он делился своими знаниями и консультировал сотрудников. Помогает в распространении новых идей и передового опыта и ежеквартальное издание компании "ISS News" (Новости ISS), в каждом выпуске которого представлен подробный обзор деятельности подразделений в одной из стран и обзор основных событий в других регионах. Аналогичные издания выпускаются в каждой стране.

К внутриорганизационным трудностям обмена опытом между странами относится отсутствие общего языка. Исключая США, Великобританию и Скандинавию, английским языком владеют, как правило, только управляющие и финансовые директора. Часто именно это препятствует совместному обучению и командной работе специалистов из разных стран.

Оценка деятельности

Руководство отделениями контролирует и оценивает финансовую и маркетинговую деятельность предприятий. Каждый год финансовый директор отделения в течение несколько дней проводит финансовый аудит подразделений во всех странах. Во время этих визитов он консультирует местных специалистов по вопросам управления денежными средствами, страхованию, сокращению задолженности и другим проблемам. Активную работу по передаче опыта финансовой деятельности ведет также финансовый комитет отделения.

В конце 1980-х гг. для помощи предприятиям в отделениях ввели маркетинговую экспертизу. Прошло несколько лет, а управляющие директора еще не свыклись с этим новшеством. Как выражается один из них:

Когда я думаю о маркетинге, я говорю себе: "О-о-о, это дорого". Я больше ориентирован на организацию работ. Все сегодняшние проблемы моих сотрудников я обдумал много лет назад. Мне ближе производство, а не маркетинг.

Понимая, что вместе с развитием компании многие местные менеджеры сформировались как производственники, в последнее время руководство иногда принимает на эти должности специалистов из сферы маркетинга и торговли.

Объем функций отделов продаж и маркетинга в местных филиалах зависит от величины и опыта каждого предприятия. В большинстве стран приоритет отдается продаже услуг. В поисках потенциальных клиентов представитель ISS объезжает близлежащие районы, отмечая все большие здания, не являющиеся клиентами корпорации, и все строящиеся офисные здания. Затем потенциальным клиентам по телефону или письменно предлагают встретиться для обсуждения их потребностей. В некоторых странах ISS- единственная компания в данной сфере, имеющая отдел продажи маркетинга.

Попытки Европейского отделения помочь местным менеджерам в составлении маркетинговых планов были встречены ими неоднозначно. Хотя сведения о состоянии рынка, которыми отделения обеспечивают местные предприятия, воспринимаются положительно, чувствуется, что маркетинг является функцией линейных руководителей, но не их подчиненных. Один из местных менеджеров замечает: "Как кто-то из отделения может помочь нам составить маркетинговый план, если они ничего не знают об этом рынке?"

В 1992г. директор по маркетингу Европейского отделения субсидировал исследование возможностей уборочного бизнеса на предприятиях пищевой промышленности Европы. Полученные результаты свидетельствовали о весьма благоприятных перспективах, и отделение предложило входящим в него предприятиям активнее выходить на этот рынок. Но руководители национальных организаций оценили это распоряжение как "непродуманное".

С критикой этого проекта выступил и руководитель голландского подразделения Тео Бьютендийк (хотя Нидерланды лидируют в обслуживании предприятий пищевой промышленности). По его мнению, основным условием предоставления такого рода услуг на должном уровне является изучение опыта работы в данной отрасли: "Мы не должны заниматься пустой болтовней". Он вспоминает, что одна из мультинациональных компаний отказалась от услуг его отделения, так как была разочарована низким качеством услуг, предоставляемых ее предприятиям испанским подразделением ISS.

Т. Бьютендийк считает, что высококачественное обслуживание предприятий пищевой промышленности Европы требует общеевропейской корпоративной стратегии. Пока же ее реализации препятствует проводимая корпорацией политика самостоятельности национальных филиалов. По его мнению, "корпорация должна сама форсировать реализацию такой стратегии, а не оставлять ее на усмотрение управляющего подразделением в стране".