Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Руководителю уборочного бизнеса в Дании не понравилось решение корпорации о выведении из его подчинения операций по обслуживанию больниц (в связи с объединением этого направления в единую для всей Скандинавии компанию). Но многие его коллеги отмечали: "Благодаря тому, что мы сосредоточились на одном направлении работы, возрастает оборот, а показатель прибыльности (прибыль до налогообложения) увеличился на 0,5%".

Вальдемар Шмидт, глава Европейского отделения, первоначально занимался и бразильским филиалом. Опираясь на собственный опыт и наблюдая за тем, как подведомственные ему подразделения в европейских странах выигрывают от подхода "Ваша собственная компания", он замечает: "Затраты на создание небольших предприятий легко можно сосчитать ...дополнительные возможности -вот во что вы должны верить".

ISS оценивает успех или неудачу работы менеджера в стране почти исключительно по финансовым результатам деятельности подразделения: выполнению планов роста прибыльности и объема услуг. Норма прибыльности (прибыль до налогообложения) определена в размере 5%, рост объемов предоставления услуг от 5 до 10%, в зависимости от страны. От выполнения этих показателей зависят размеры бонусов исполнительного директора.

Требования постоянно увеличивать доходность предприятий часто доминируют над другими направлениями деятельности управляющих. Герхард Маришка, управляющий директор в Австрии,-одна из "звезд" ISS. В 1991 и 1992 гг. его подразделение обеспечивало ежегодные темпы роста объема предоставляемых услуг ежегодно, равные 16%, а прибыльности (прибыль до налогообложения) - около 8% (что выше среднеевропейских показателей ISS). Однако его стратегия не всегда совпадает с приоритетами корпорации. Например, вопреки решению Европейского отделения Г. Маришка сохранил прибыльный охранный бизнес. Он также мало занимается специализацией услуг по секторам рынка и по районам страны, считая такого рода деятельность неэффективной (по крайней мере, на первых этапах).

Управляющий директор голландского подразделения Тео Бьютендийк пытался сбалансировать финансовые и стратегические задачи, поставленные руководством корпорации и ее Европейским отделением. Удвоив без увеличения накладных расходов, объем предоставленных услуг за счет приобретений новых предприятий в 1990-1991 гг., он удвоил и доходы, что позволило ему инвестировать средства в создание новой сферы услуг- обслуживание пищевой отрасли. На первом этапе имело место краткосрочное снижение прибыльности, но менеджер уверен,что в долгосрочном периоде произойдет ее увеличение. В 1992 г. подразделение успешно обслуживало 50 контрактов на предприятиях пищевой промышленности и лидировало на этом сегменте рынка в Голландии. Его показатели прибыльности составляли в 1991 г. 4,7%, в 1992 г. - 5,4%. Опираясь на свой опыт, Т. Бьютендийк говорит:

Как предприниматели, мы получаем доход по результатам работы - поэтому мы не хотим рисковать. Система в ее настоящем виде не стимулирует создание новых сфер деятельности ... перемены слишком дорогостоящи. Руководство корпорации говорит, что примет затраты, если мы попытаемся вводить новшества... но я в этом не уверен.

Для выполнения финансового плана управляющие директора вольны использовать почти любые методы. Например, Рольф Витт, управляющий директор в Германии, воспользовался предоставленной свободой действий, когда его подразделению пришлось заниматься уборкой каменной кладки при объединении Берлина. Используя "малую кассу", он приобрел для выполнения этих работ небольшое предприятие из бывшей ГДР, которое впоследствии было довольно прибыльно распродано по частям (например, транспортные средства были приобретены одним польским предприятием). Однако свобода управляющих не безгранична. Когда руководитель подразделения ISS в Бразилии без согласования с корпорацией подписал документы на приобретение крупного предприятия, расходы на которое превышали ресурсы ISS, его попросили покинуть компанию.

Свобода деятельности также способствует возникновению новых идей, реализация которых зависит от обоснования целесообразности инвестиций. П. Андреассен объясняет:

В центральном офисе корпорации работают всего 43 человека, и совершенно ясно, что они не в состоянии генерировать все новые идеи. Наше развитие зиждется на развитии предприятий. ...Но мы вкладываем достаточно большие средства в обучение и работу комиссий. Поэтому наши фирмы под управлением корпорации совместно развивают новые направления, в этом процессе участвуют все подразделения, и он не навязывается сверху.

Например, возникшая в подразделении ISS в Бразилии программа обучения "Пять звезд" превратилась в общекорпоративную. Ее переняли и значительно усовершенствовали в Бельгии и Австрии. Ориентированная на руководителей и менеджеров, она является частью стратегии корпорации по работе с трудовыми ресурсами. "Пять звезд" означают пять уровней обучения, которые охватывают философию ISS, методы уборки, трудовое законодательство, исполнение контрактов, контроль над качеством, взаимоотношения с клиентами, отношения с сотрудниками и многое другое.

Состав руководства корпорацией всегда был немногочисленным, так как П. Андреассен "приходит в ужас от бюрократии". Главную задачу руководства он видит "в обеспечении финансовых возможностей, проверках и контроле над развитием компании и создании условий для стратегического развития; обучении, проведении научно-исследовательских маркетинговых работ на международной основе. ...В головном офисе должно работать ограниченное число сотрудников, но их квалификация должна быть очень высокой".

До 1989 г. штат центрального офиса (50 человек во главе с П. Андреассеном) управлял 100 тыс. работниками в 16 странах. В 1989 г., дабы приблизиться к подведомственным подразделениям, добавился уровень управления отделениями, что позволило руководству корпорации теснее взаимодействовать с управляющими директорами. В 1992 г. в Европейском отделении работали 8 человек, в Скандинавском - 22, в Северо-Американском - 40.

Большинство руководящих работников корпорации занимаются финансовыми вопросами, есть также специалисты по маркетингу, управлению человеческими ресурсами, по качеству, по стратегиям и по слияниям и поглощениям. На содержание вышестоящего руководства подразделение каждой страны перечисляет в корпорацию 1,5% от оборота, из которых 0,5% затем перечисляются руководству отделениями. В доказательство обоснованности дополнительных расходов на управление отделениями Вальдемар Шмидт приводит такой пример: с 1989 по 1991 гг. в Европейских отделениях показатель прибыльности (прибыль до налогообложения) увеличилась более чем в два раза - с 2% до 5%.