Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Хотя для определения степени удовлетворения клиентов в компании существуют горы отчетов и обзоров, а менеджеры районных и региональных подразделений регулярно общаются с заказчиками, именно работа контролеров отличает ISS от других компаний того же профиля. Один из них объясняет это так:

В других компаниях по уборке помещений услуги дешевле, но контролеров, администраторов по выполнению работ, намного меньше. У нас очень хорошая система внутреннего контроля. Мы работаем для клиента, мы - это решение на месте всех его проблем.

Система обеспечения сервиса, вооруженная высокотехнологическими методами работы и высокими стандартами качества, оказалась той формулой успеха, благодаря которой к концу 1970-х гг. оборот ISS достиг 3 млрд датских крон. Рыночному и географическому развитию компании способствовало приобретение ряда уборочных предприятий в Европе, энергетической компании Clonus и выход на рынок Северной Америки посредством покупки контрольного пакета акций нью-йоркской Prudential Building Maintenance Corporation.

Восьмидесятые годы: стратегическое планирование

В начале 1980-х гг. ISS работала на трех континентах и специализировалась по многим видам уборки и связанной с ней деятельности. Учитывая хорошие перспективы дальнейшего рыночного и географического развития, П. Андреассен решил, что пришла пора ввести в компании систему стратегического планирования.

"Процесс коллективного планирования" ISS - это система планирования, осуществляемого сверху в низ и снизу вверх и направленного на разработку детальных и интегрированных планов достижения целей корпорации. План дает ответы на следующие вопросы:

"Каково наше состояние?", "В каком направлении развиваться?", "Как нам этого добиться?" и "Кто, что и как будет делать?" То есть речь идет о статусе, целях, стратегии и плане действий. В разработке плана участвуют специальные группы сотрудников всех уровней. Работа над ежегодным планом начинается в апреле и заканчивается к октябрю.

Для того чтобы все впервые участвующие в процессе планирования сотрудники умели "говорить на одном языке", они проходят предварительное обучение. Планирование начинается с постановки целей и задач корпорации высшим руководством, которые формулируются в количественных и качественных показателях и "спускаются" в подразделения, в каждом из которых особая команда разрабатывает его специфические цели и задачи. Планы подразделений в свою очередь "спускаются" руководителям национальных филиалов. Сформированные здесь детальные предложения по выполнению поставленных корпорацией задач направляются в вышестоящую организацию, где включаются в ее план. Таким образом, у каждой команды планирования на каждом уровне имеют место две ежегодные сессии планирования: получение планов сверху и отправка планов наверх. Для увязки планов в команды включают менеджеров выше- и нижестоящего уровней.

Процесс планирования призван расширить самостоятельность менеджеров низших уровней в рамках стратегического направления корпорации. П. Андреассен и другие руководители компании придают ему большое значение:

Процесс планирования объединяет организацию и является основой нашего развития и успеха. ...Руководители на местах и возглавляемые ими коллективы вносят вклад в общую стратегию корпорации, в стратегию развития национальных предприятий, учитывающую не только кадровые, социальные и юридические особенности данной страны, но и специфику ее культуры и норм поведения. Эту сложнейшую задачу нельзя решить сидя за столом в Копенгагене.

Руководствуясь системой стратегического планирования, в 1980-е гг. ISS путем поглощений расширила бизнес в США, приобрела ряд сервисных компаний по уборке помещений в Дании, Швеции и Германии, финансировала приобретение своей компанией Clonus нескольких энергетических фирм и приобрела Mediclean, компанию по обслуживанию больниц в Великобритании.

Девяностые годы: управление тотальным качеством

Под руководством Пола Андреассена в ISS последовательно осуществляется инновационная политика, поэтому его не беспокоят перенимающие опыт компании конкуренты. Он любит говорить: "Ступая след в след, никого не обгонишь". Очередным шагом к совершенному обслуживанию стало введение в 1991 г. программы управления тотальным качеством (УТК), цель которого формулировалась следующим образом:

Цель программы - обеспечить такое качество услуг, которое, по меньшей мере полностью удовлетворит запросы и ожидания клиентов. При этом мы стремимся неуклонно повышать степень удовлетворения заказчиков, снижать издержки выполнения контрактов, увеличивать заказы от постоянной клиентуры и сокращать текучесть кадров.

Основные инструменты программы - анализ важнейших показателей деятельности:

степени удовлетворения служащих и заказчиков и этапов выполнения работ. Анализ выполнения работ нужен для совершенствования операционного процесса. В дальнейшем предполагается проводить обширный анализ по каждому виду деятельности компании.

К 1995 г. планировалось завершить только первый подготовительный этап программы - обучение персонала. Для реализации всего проекта /ISS в 1992 г. открыла неподалеку от Копенгагена Институт качества ISS A/S. Потребность в создании нового подразделения объяснялась тем, что сотрудники трудно воспринимали идеи УТК как "программного курса корпорации".

При первом знакомстве с УТК многие менеджеры выражали сомнения в целесообразности его внедрения и связанных с ним расходов в объеме 20 млн датских крон. Даже сторонники УТК признавали, что "это похоже на старое вино в новых мехах". Один из оппонентов программы отмечал, что высокое качество работ можно обеспечить и без специальных программ: "Нельзя просто нажать на кнопку и сказать: "Теперь мы включаем УТК". Что это за УТК? Все зависит от людей".

Но привыкая к программе, сотрудники все больше соглашались с ней. В настоящее время многие внедряющие УТК мультинациональные компании рассматривают программу как один из инструментов маркетинга. В частности, с ее помощью уборщикам ISS легче включиться в реализацию новых идей и осваивать или передавать опыт лучших сервисных предприятии.

Флемминг Шадорфф, управляющий сервисным подразделением в Дании, является сторонником УТК и считает, что его внедрение позволяет реально изменить деятельность сервисных предприятий:

Каждый год мы теряем 140 млн. датских крон, проигрывая конкурентам в борьбе за контракты. Обучив наших сотрудников управлению тотальным качеством и отслеживая степень удовлетворения клиентов и самих работников, мы сможем сократить эти потери.

К концу 1992г. обучение по программе УТК осуществлялось только в Скандинавском отделении /ISS. Другие отделения корпорации и некоторые скандинавские подразделения делали первые шаг к УТК, получив сертификаты Международной организации по стандартизации, подтверждающие соответствие качества работ международным стандартам.