Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Пол Андреассен уверен в неограниченности возможностей дальнейшего развития своей компании:

Будущее ISS зависит только от нас, спрос постоянно возрастает. Если мы будем делать то, что говорим и во что верим, нашему бизнесу обеспечено безоблачное будущее.

Руководитель Скандинавского отделения ISS (обеспечивает половину прибыли компании) Свен Ипсен согласен с такой оценкой:

Если мы будем работать на том же уровне, каких-то серьезных угроз будущему ISS Scandinavia не предвидится. Мы работаем с очень маленькой прибылью и понимаем рынок достаточно хорошо, чтобы знать, на какой рычаг надавить, если наше положение начнет ухудшаться. У нас очень гибкая организация.

Корпорация стремится сделать ISS синонимом слова "сервис", как Xerox стал синонимом "копирования". Для этого, считает П. Андреассен, первостепенное значение имеет решение двух проблем.

Во второй половине восьмидесятых годов ежегодный рост предоставляемых услуг и прибыли составлял 17% и 25% соответственно. Однако ее показатели прибыльности были ниже, чем у основных конкурентов, компаний Service Master или BET, что вызывало тревогу у руководства ISS:

Мы знаем множество примеров мгновенного банкротства фирм, не уделяющих внимания качеству работ. Они даже не пытались накапливать ресурсы для производственного развития, строить систему работы с кадрами или внедрять современные методы управления на своих предприятиях. Чтобы улучшить качество услуг, мы должны финансировать эти направления. Для этого наш годовой показатель прибыльности (прибыль до налогообложения) должен составить не менее чем 5%.

Во-вторых, расширение компании происходило главным образом за счет приобретения предприятий. Когда в 1990-е гг. эта стратегия достигла своих пределов, намеченный ежегодный 15%-й рост должны были обеспечить внутренние источники. Важно также, что в корпоративном бухгалтерском балансе значительная доля активов приходится на условную стоимость деловых связей (goodwill), и, следовательно, для повышения стоимости акций ISS новая стратегия должна обеспечить постоянный рост прибыли в расчете на акцию.

Несмотря на имеющиеся обширные возможности для гармоничного роста, переориентация на новую стратегию развития требует пересмотра организационных подходов и переобучения руководящих кадров. Многие менеджеры считают, что компания придерживается излишне консервативной финансовой политики, особенно в части субсидирования новых направлений бизнеса. Однако П. Андреассен не разделяет цели развития компании и роста прибыльности:

Многие годы мы вкладывали большие средства в обучение руководителей, и теперь настало время им проявить себя. Необходимо и развиваться, и достичь запланированных показателей увеличения прибыли. Только тогда мы получим возможность выделять средства, достаточные для развития новых направлений бизнеса.

ISS была создана неким датским юристом в 1901 г. в Копенгагене. Первоначально фирма оказывала услуги по охране офисов, а с 1934 г. она стала предоставлять у слуги по уборке помещений. Когда ее возглавил П. Андреассен, оборот компании составлял 50 млн датских крон, а штат насчитывал 2 тыс. работников. В те времена уборка офисов считалась малопривлекательным, бесхитростным бизнесом, который приносил очень низкую прибыль. П. Андреассен вспоминает, что уборщики стеснялись своей работы: чтобы соседи не догадались, чем они занимаются, они выходили из дома в 5 утра в спортивной одежде, а в рабочую форму переодевались только на рабочем месте. Сегодня ISS является высокопрофессиональной компанией, способной разрушить имидж уборочного сервиса как бизнеса второго сорта.

Шестидесятые годы: профессиональное руководство

В 1960-е гг. на рынке услуг по уборке и охране офисов происходили значительные перемены. Помимо основной специализации многие фирмы начали уделять внимание и второстепенным вопросам, заключая контракты на уборку и охрану своих помещений, доставку питания и др. Тенденция к "структурной рационализации" подтверждала убеждение П. Андреассена в том, что уборка помещений - профессиональный бизнес, требующий соответствующего управления.

До прихода в ISS П. Андреассен был инженером, затем директором завода, он работал в таких крупных компаниях, как Remington Rand и SAS. На новом месте он сразу же стал вводить методы управления, освоенные им в производственной сфере.

Поначалу П. Андреассен был удивлен тем, что единственной информацией для определения объема работ уборщиков служили данные о расходовании материалов (моющих средств). Их стоимость составляла лишь 3% от стоимости контракта, а зарплата - 65-70% от той же суммы. Поэтому задачу повышения профессионального уровня ISS президент начал решать с разработки системы планирования работ. Новая система определяла методы и частоту выполнения каждого вида уборки и распределение обязанностей между уборщиками, благодаря чему гарантировалась эффективная уборка в соответствии с нормативами. Теперь каждый уборщик получал персональное задание на день. Введение системы планирования помогло ISS по-новому организовать бизнес.

Эта система продолжает оставаться ключевым фактором успеха ISS, хотя за прошедшие годы она значительно усовершенствовалась и была компьютеризирована. Получив заказ на обслуживание, группа плановиков обходит здание клиента и, учитывая площадь и типы полов, количество туалетов, требуемую частоту уборки и прочие параметры, с помощью специальной компьютерной программы рассчитывает трудовые затраты, расходы на оборудование и материалы, стоимость работ в соответствии с действующими тарифами.

Некогда норматив убираемой площади составлял 40 м2 в час. Для повышения производительности П. Адреассен ввел ряд технических усовершенствований: стали применяться более эффективные моющие средства, швабры специальной конструкции, приспособления для уборки пыли, а также дополнительные или новые средства механизации. Широкое использование ковровых покрытий в служебных помещениях также способствовало увеличению производительности труда. В 1992г. норматив убираемой площади возрос в среднем до 250-350 м2 в час.

Для разработки и производства новых средств компания наняла инженера-химика. Как вспоминает П. Адреассен, когда объявления о вакансии появились в копенгагенских газетах, имидж этого бизнеса был настолько непривлекателен, что на них никто не откликнулся. В конце концов, он уговорил занять это место своего приятеля. Несколько позже, в 1963 г. в составе ISS была образована самостоятельная исследовательская компания Darenas.

Следующим его шагом было разукрупнение компании на отдельные центры прибыли - подразделения с полной функциональной и финансовой ответственностью. Он считал, что на организацию эффективной и доходной работы более всего мотивированы те руководители, которые думают о бизнесе как о собственном деле. Для контроля за этими относительно самостоятельными подразделениями была введена управленческая система отчетности (УСО), обеспечивавшая подробные отчеты о прибылях и убытках каждого подразделения (пример отчета см. табл. 3). Отчеты составлялись ежемесячно и направлялись всем ведущим руководителям компании, включая президента.