Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Предполагалось, что Европейское отделение будет вводить УТК только через несколько лет, но его первые результаты ощущались уже в 1992 г., когда английский филиал компании обратился к руководству Института качества /ISS с просьбой убедить руководство аэропорта Хитроу в преимуществах работы по этой программе. Благодаря этому конкурентному преимуществу филиал получил контракт на уборку аэропорта.

ISS в 1992 году

В 1992 г. уборка и техническое обслуживание обеспечили 83% дохода ISS. Основным видом услуг была традиционная ежедневная уборка офисов. Компания предлагала также услуги по уборке предприятий пищевой промышленности, больниц, отелей, поездов, торговых рядов, уборке снега и садовых территорий. Кроме того, ISS осуществляла охрану предприятий (в начале 1992г. компания приступила к сокращению данного направления), организацию питания, прокат униформы, продажу моющих средств и оборудования и контроль за работой электрооборудования (см. рис. 3 и табл. 4).

В состав компании входят четыре отделения: Скандинавское, Европейски-Бразильское, Северо-Американское и Clonus. В Северо-Американское отделение входит только США. Clonus-компания по контролю за работой электрооборудования, работает в разных странах (см. рис. 4). В 1992г. Скандинавское отделение обеспечило 42% оборота компании, Европейско-Бразильское и Северо-Американское - по 26 % каждое.

В 1992 г. компания была лидером в своей отрасли в четырех скандинавских странах, занимая 33% рынка, обслуживаемого иностранными предприятиями. Она также лидировала на рынках Австрии и Греции. На остальной европейской территории она значительно уступала основным локальным конкурентам. В США доля компании составляла только 1-2%.

Основную конкуренцию ISS составляли многочисленные мелкие компании по уборке помещений, стоимость услуг которых была значительно ниже, что было обусловлено минимальными затратами на управление и обучение. Но были и крупные конкуренты. В США таковым являлась компания Service Master, которая предлагала руководство работой уборщиков фирм-клиентов. Другой крупный конкурент-компания BET, специализирующаяся на профессиональной уборке помещений в стране. В каждой стране у ISS есть серьезные локальные конкуренты.

Стратегия ISS на первую половину 1990-х гг. предусматривала расширение деятельности на рынке коммерческой уборки помещений, планировалось открытие новых структур в Азии и других частях света. Акцент по-прежнему делался на уборку офисов. Кроме того, на тех рынках, на которых компания закрепилась относительно прочно, предполагалось развивать и такие более дорогостоящие - и потому более прибыльные - направления, как уборка госпиталей и предприятий пищевой промышленности. Кроме того, наблюдалось увеличение спроса на комплексное обслуживание, то есть выполнение либо координирование выполнения всего круга деятельности (уборки, охраны, общественного питания, уборки снега и т. д.). ISS, как одна из немногочисленных международных компаний по уборке и обслуживанию помещений, имела все шансы занять ведущее положение в своей отрасли.

В процессе создания организационной структуры ISS П. Андреассен руководствовался убеждением, что наиболее эффективно и прибыльно работают небольшие самостоятельные фирмы под руководством местного менеджера, который относится к предприятию как к своему собственному. Чтобы снизить давление со стороны высшего руководства, П. Андреассен сознательно создавал вокруг этих сервисных предприятий барьер, который называл "Китайской стеной". Вот как он объясняет его значение:

Очевидно, что причиной возведения Китайской стены было желание не дать врагам проникнуть в страну ...для этого китайцы ее и построили. Внутри они развивали собственную культуру, и каждый китаец был уверен в ее превосходстве над другими. ...Именно поэтому я считаю, что занятые бизнесом люди... должны окружить себя своего рода Китайской стеной.... Не надо управлять ими с высоты своего положения. Они должны сами представлять себя на рынке.

Итак, дочернее предприятие ISS в каждой стране - это юридически самостоятельная компания, возглавляемая исполнительным директором и советом директоров. Обычно в него входят основные члены руководства подразделения компании в стране, глава отделения, один-два представителя консультационных компаний. Совет собирается трижды в год для рассмотрения вопросов по бюджету, потенциальным приобретениям и принятия прочих текущих решений.

Отчеты исполнительных директоров направляются нескольким региональным директорам по уборке и директору (-ам) по специализированным услугам, например по уборке больниц или предприятий пищевой промышленности. Региональному директору, как правило, подчиняются руководители трех уровней: менеджер района, отвечающий за все операции в определенном районе страны; менеджер подразделения, отвечающий за прибыльность и качество работ на конкретной географической территории; и администратор, отвечающий за ежедневное выполнение одного или нескольких отдельных контрактов. Типичная организационная структура подразделения компании в стране представлена на рис.5.

Должность "управляющий директор" рассматривается как важный элемент привлечения и сохранения профессиональных кадров. Как и официальная структура, она не только подкрепляет идею о том, что организация бизнеса в данной стране - собственное предприятие руководителя, но и облегчает ему контакты с менеджментом компаний-клиентов. Эта должность повышает статус менеджера в отрасли, считающейся не престижной. С каждым исполнительным директором оговаривается персональный пакет поощрений; как правило, ему предоставляется престижный автомобиль марки BMW. Это расширяет возможности найма на работу преуспевающих менеджеров, которые в противном случае могли и не заинтересоваться подобным предложением. Предоставляя самостоятельность и повышая престижность этой должности, ISS удается привлечь высокопрофессиональных менеджеров с большим стажем работы в крупнейших мировых компаниях (например, нефтяных) или в компаниях конкурентов.

В 1992г. исполнительным директорам были даны полномочия на создание самостоятельных специализированных (по уборке больниц и т. д.) структур (в Германии под руководством регионального исполнительного директора создавались пять самостоятельных фирм). Главная цель подобной структуризации - мотивировать менеджеров к повышению эффективности операций в своих сегментах.

Такая философия организационной структуры влекла за собой дополнительные расходы, связанные с увеличением затрат на руководство, аудит и юридические процедуры. Поэтому в некоторых странах исполнительные директора не приветствовали развитие специализированного обслуживания в форме самостоятельных юридических предприятий, поскольку те не покрывали дополнительных накладных расходов. С другой стороны, специализация деятельности могла быть более прибыльной.