Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

В основе отчета лежали данные бухгалтерского учета затратных статей. Чтобы определить "вклад контракта", из общей суммы контракта вычитались статьи всех прямых затрат: на материалы, оборудование, зарплату уборщиков. Рассчитывалось три уровня вклада - вклад I, вклад II и вклад III, каждый из которых, путем вычитания затрат на последовательные уровни руководства (например, филиала, района или страны), показывал накладные расходы. Вклад III показывал операционную прибыль подразделения. Фактические расходы ежемесячно сравнивались с запланированными, что позволяло руководителю подразделения определять доходность всех выполняемых под его руководством видов работ.

У системы УСО было два преимущества. Во-первых, она базировалась на двух основных составляющих производства - контракте и работниках, а также обеспечивала прозрачность, необходимую для корректировки деятельности на данном уровне. Во-вторых, система оценивала эффективность менеджмента и выявляла "слабые" звенья в работе. П. Андреассен так объясняет значение УСО:

Важнейшим компонентом управления является знание руководителем любого уровня критериев оценки его работы. [С УСО] люди прекрасно видят, когда у них все в порядке, и понимают, что делать, если результаты работы неудовлетворительные.

При приобретении новых предприятий руководство корпорации в первую очередь вводило на них УСО.

Поскольку основные затраты в этом бизнесе приходятся на оплату труда, П. Андреассен считал необходимым уделять особое внимание уборщикам, непосредственным исполнителям работ. Помимо стремления увеличить эффективность и нормативы уборки, он стремился к повышению у работников степени удовлетворения от труда. Его мать был активистом профсоюза табачной компании, и поэтому он понимал чувства людей, занимающихся физическим трудом, и хотел улучшить их положение.

П. Адреассен начал с изменения имиджа персонала ISS. Все служащие получили красивую, яркую униформу с логотипом компании, все контролеры - представительские автомобили. П. Андреассен говорил:

Мы все хотим сознавать себя кем-то... Я хочу, чтобы рабочий нашей компании мог показать своему ребенку на проезжающую по улице белую машину с голубыми буквами ISS и сказать: "Вот компания, в которой я работаю".

В целях повышения профессионализма сотрудников была расширена программа подготовки уборщиков и введена дополнительная программа обучения менеджеров:

В то время росло понимание необходимости профессионального выполнения низко квалифицированных работ и того, что зарплата уборщиков должна быть на уровне оплаты труда квалифицированных рабочих промышленных отраслей. Чтобы развиваться дальше, мы должны были работать профессионально,... а это требовало средств и на обучение, и на профессиональное руководство.

В этот период компания вошла на рынок Скандинавии и других европейских стран. ISS стала первой компанией отрасли, работающей за пределами своей страны. Уже в 1960-е гг. компания работала в Швеции, Норвегии, Германии, Швейцарии, Голландии и Великобритании.

Семидесятые годы: обеспечение сервиса

К началу 1970-х гг. ISS обладала прочной системой технологических процессов и нормативов, обеспечивающих высококачественную, эффективную уборку помещений, но рынок требовал большего. Вспоминает Свен Ипсен:

Раньше мы считали, что удовлетворим заказчика, обеспечив качество работ - сверкающие полы, чистые туалеты. Потом мы поняли, что должны думать не только о том, какие услуги мы предоставляем, но и о том, как мы это делаем.

Новый подход представляла так называемая "Магическая формула" (см. рис. 2), которая базировалась на том представлении, что каждый сегмент рынка, например больницы, школы или офисы, обладает уникальными особенностями. Следовательно, предлагаемый пакет услуг должен учитывать эту специфику. Для удовлетворения потребностей клиентов требовалась эффективная система уникального предоставления услуг. При этом подразделения корпорации должны были оставаться под одним "знаменем", под единым логотипом. Необходимо было также выработать единую организационную культуру и обеспечивать одинаково высокий уровень услуг.

Новая философия привела к реорганизации структуры корпорации. Если раньше одни и те же работники занимались уборкой больниц, школ и других помещений, то теперь группы уборки подразделялись в соответствии со специфическими требованиями офисов, школ, медицинских учреждений и предприятий пищевой промышленности. Аналогичная специализация была введена в группах охраны и организации питания. Уборщиков и менеджеров обучали с учетом специфики этих отраслей.

Выявление специфики рыночных сегментов дало ISS возможность расширить не только знания о бизнесе клиентов, но и свое присутствие в этих сегментах. Компания стала предлагать специальные виды уборки и дополнительные услуги.

Ключевым элементом "Магической формулы" является формирование "передового рубежа", непосредственно контактирующего с клиентом, - инспекторов и работников. Найму, обучению и сохранению кадров уделяется особое внимание. Например, в Дании все руководители, включая управляющего директора, два дня в месяц проводят собеседования с кандидатами на вакансии уборщиков. Кандидату показывают видеоматериал о деятельности фирмы. Сама работа подбирается с использованием банка данных: учитывая близость к месту жительства работника.

Проблема характерной для низкооплачиваемых работ (зарплата уборщиков близка к минимальной) высокой текучести кадров всегда беспокоила руководство ISS. В разных странах она составляла от 50 до 100% в год, в зависимости от состояния рынка труда в стране. П. Андреассен так объясняет ситуацию:

Около 60% работников останутся надолго, лет на 25, ...но остальные 40% придут и уйдут не один раз. Часто увольнения неизбежны, так как многие люди приходят только на пару месяцев, например, подзаработать на свадьбу или другое событие. Кроме того, у нас работает много студентов.

В компании считают, что хороший администратор может повлиять на снижение текучести кадров. Хотя его главные обязанности - подготовка персонала, составление графика работ и контроль за качеством, важным элементом его работы является проявление заботы о каждом работнике. Один из контролеров говорит:

Преимущество ISS в том, что здесь контролеры помогают людям,.. к ним можно обратиться в любое время. Не всегда удается помочь, но человек уверен, что его всегда выслушают. Если люди знают это, то всегда пойдут навстречу контролеру и будут работать и по субботам, и по воскресеньям.

Контролер осуществляет первый контакт с заказчиком и ежедневно общается с ним, чтобы убедиться, что тот удовлетворен работой.