Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Некоторые исследователи, например известный экономист Оливер Уильямсон, настаивают на большей эффективности диверсифицированной организации (Williamson, 1975; 1985). Прекрасно знающие свои подразделения менеджеры штаб-квартиры принимают решения и действуют быстрее, чем рынок. Другие специалисты утверждают, что комплексное формирование в определенных ситуациях утрачивает гибкость. Так, Р. Мойер утверждал, что в процессе поглощений конгломераты вынуждены приобретать активы по ценам выше складывающихся на фондовом рынке, в то время как независимый инвестор, желающий расширить свой портфель, уплачивает лишь небольшой комиссионный взнос, причем без особых сложностей (Моуег, 1970). Более того, рынок обеспечивает инвестора необходимой информацией о всех собственниках интересующего его бизнеса, а диверсифицированная компания предоставляет акционерам ограниченные данные о содержимом корпоративного портфеля.

Что касается проблемы развития менеджмента, то здесь вопрос формулируется таким образом: приобретают ли менеджеры подразделений больший опыт, развивают л и они свои навыки лучше, чем если бы они были президентами компаний? Диверсифицированная организация имеет возможность направлять менеджеров на курсы повышения квалификации, осуществлять с целью разнообразия приобретаемого управленцами опыта ротации. Ресурсы же независимой фирмы в этом отношении ограничены. Но если автономия является ключом к дальнейшему развитию менеджмента (как заявляют сторонники диверсификации), тогда, безусловно, чем больше независимости, тем лучше. Менеджеры подразделений, имея над собой штаб-квартиру, полагаются на нее, а головной офис, в свою очередь, - на менеджеров бизнес-единиц. Президенты компаний, напротив, вольны совершать свои собственные ошибки и учиться на них.

Третья проблема связана с риском: в пользу перспективы диверсификации деятельности выдвигается довод о том, что независимая организация оказывается особенно уязвимой в периоды внутренних кризисов или экономических спадов; конгломератная же форма обеспечивает индивидуальному бизнесу поддержку, позволяющую преодолеть временные трудности. Но имеется и контраргумент: диверсификация позволяет «укрывать» банкротов, «смертельно больные» подразделения получают поддержку дольше, чем это необходимо (независимым же компаниям рассчитывать не на кого). Более того, диверсификация способствует распределению не только рисков, но и их последствий. Отдельно взятое подразделение не может обанкротиться, так как в соответствии с законодательством ответственность за его долги несет организация в целом. Таким образом, критическая масса возникших в одном подразделении проблем может потянуть вниз всю организацию. Установление свободных связей между подразделениями может оказаться более рискованным, чем их отсутствие!

И, наконец, последнее - проблема стратегической ответственности. Свободно кооперирующиеся подразделения могут нести большую ответственность, чем тесно связанные. Но насколько ответственными они являются в действительности? Представляется, что ответ будет негативным: рассматриваемая нами конфигурация не только не поощряет, но препятствует выдвижению стратегических инициатив. Возможно, корень проблемы опять зарыт в системе управления, которая сформирована таким образом, чтобы держать «морковку» непосредственно перед менеджерами подразделений на правильном расстоянии, вдохновляя их на борьбу за все новые и новые прибыли. Но наличие «морковки» (или «капусты») означает, что в стремлении к ее получению менеджмент должен отказаться от каких бы то ни было производственных инноваций. Таким образом, внимание менеджеров фокусируется на находящейся «под носом» единственной морковке (краткосрочное мышление и видение проблемы), в то время как чуть дальше - целое поле разнообразных «овощей». Как замечает Дж. Боуер:

Чем дольше деятельность руководителя подразделения оценивается исходя из краткосрочных финансовых результатов, тем выше для него инновационный риск. Естественно, что он избегает крупных рискованных ставок, а сопутствующим феноменом является то, что важнейшие новые разработки осуществляются не в крупнейших компаниях отрасли, а вне ее или на периферии. Исключение - компании-поставщики одног-единственного продукта, на топ-менеджмент которых возлагается обязанность поддержания лидерства на рынке... Диверсифицированные же компании демонстрируют нам устойчивую склонность к «диете», незначительным инкрементальным изменениям (Bower, 1970:194).

Инновации предполагают предпринимательство или интрапренерство, которые, как мы убедились, в диверсификационной конфигурации «чувствуют себя» весьма неуютно. Антрепренер принимает на себя риск с тем, чтобы получить адекватное вознаграждение; внутренний предприниматель (как мы увидим позже) нуждается в инновационной адхократии. В самом деле, стратегические возможности многих диверсифицированных корпораций определяются предпринимательской и инновационной конфигурациями, поскольку они используют не собственные разработки, а новшества, предлагаемые независимыми фирмами. Возможно, в этом и состоит их основная роль - не создавать инновации, а, скорее, эксплуатировать их. Но это отнюдь не означает, что она является индульгенцией для диверсифицированных компаний.

Вклад штаб-квартиры

Анализ эффективности процесса конгломерации предполагает оценку реального вклада штаб-квартиры в результаты подразделений. Поскольку все возложенные на головной офис диверсифицированной организации функции могли бы в той или иной степени выполняться советами директоров ряда независимых фирм, возникает вопрос: что нового может предложить штаб-квартира подразделениям в отличие от тех возможностей, которыми обладают независимые советы директоров автономных предприятий?

Ни те, ни другие не в состоянии предложить управление отдельным видом бизнеса, так как оба вида вышестоящих формирований связаны с ним лишь частично. Поэтому управление конкретной деятельностью в соответствии с логикой остается в руках реальных менеджеров, располагающих необходимым временем и информацией. Мы отмечали, что к функциям штаб-квартиры принято относить установление целей подразделений, контроль над деятельностью, направленной на достижение поставленных целей, поддержание ограниченных личных контактов с менеджерами дивизионов (санкционирование крупных денежных расходов). Интересно, что за вышеперечисленные области несут ответственность и директора индивидуальных фирм (по крайней мере, теоретически).

Но на практике многие советы директоров (особенно широко распространившихся корпораций) выполняют эти функции не слишком эффективно, предоставляя карт-бланш менеджменту бизнес-подразделений. Здесь и обнаруживается основное преимущество диверсификационной конфигурации, которое проявляется в административном механизме преодоления известного недостатка системы свободного рынка - неэффективности советов директоров компаний.