Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

С другой стороны, диверсификация деятельности организации влечет за собой увеличение ее размеров и числа обслуживаемых рынков, что существенно усложняет управление посредством совета директоров-совместителей. Кроме того, как заметил Р. Моер, одним из наиболее распространенных следствий образования конгломератов является увеличение числа акционеров, что делает корпорацию более «распыленной» и ведет к ограничению контроля над ее деятельностью со стороны директората. Таким образом, диверсификационная конфигурация в определенном смысле сама решает задачу собственного устройства - она предлагает систему управления, само существование которой представляется сложным. Если деятельность корпорации ограничена единственным направлением бизнеса, ее директорат имеет возможность более эффективно выполнять свои функции. Следовательно, расширение деятельности означает возникновение проблемы, которую призвана решить последующая дивизионализация. Что поделать, если диверсифицированная корпорация, предпринимающая энергичные усилия, направленные на регламентацию деятельности подразделений, постепенно выходит из под контроля своего совета директоров!

Правомерно предположение, что крупные диверсифицированные организации со временем превращаются в классические закрытые системы, достаточно мощные для того, чтобы отгородиться от внешних воздействий, способные выполнять основные функции управления не только подразделениями, но и внешней средой. Например, одно из исследований, охватившее всех 5995 директоров компаний из списка «Fortune 500», показало, что только 1,6% их них представляют интересы основных акционеров (Smith, 1978), в то время как другой опрос представителей 855 корпораций обнаружил, что 84% из них даже формально не требуют, чтобы директора владели акциями своих компаний (Bacon, 1973: 40)!

Что же происходит, когда в подразделении возникают проблемы? Что может сделать исключительно главное управление, а различные советы директоров не могут? Председатель одного крупного конгломерата на встрече нью-йоркского «Общества аналитиков рынка ценных бумаг» сообщил, обращаясь к ответственным за деятельность подразделений вице-президентам, что «координация деятельности пяти весьма успешных компаний не представляет особого труда» (Wrigley, 1970: V78). Справедливое замечание. Но как быть с пятью пребывающими в кризисе компаниями? Что может предпринять небольшой штат администраторов штаб-квартиры, чтобы исправить ситуацию в тридцати подразделениях фирмы или (вспомним компанию Beatrice) в 397? При возникновении реальных проблем естественно возникающее стремление затянуть гайки управления обычно не помогает, впрочем, как и осуществление скрытого надзора. Как было замечено ранее, менеджеры штаб-квартиры не могут управлять подразделениями. По существу, это ставит их перед выбором: они могут либо заменить менеджера подразделения, либо избавить корпорацию от бизнес-единицы. Разумеется, совет директоров тоже может перемещать менеджеров. В самом деле, представляется, что это единственная реальная прерогатива совета директоров; менеджмент же определяет все.

Далее (для равновесия) отметим, что экономический довод о преимуществе единой штаб-квартиры перед отдельными советами директоров представляется неубедительным. Поэтому не следует удивляться тому, что одно солидное исследование обнаружило, что корпорации с «управляемым разнообразием деятельности» являются более прибыльными, чем корпорации в форме конгломератов (Rumelt, 1974). Чистая форма диверсификационной конфигурации (конгломерат) имеет некоторые преимущества над слабой системой отдельных советов директоров и неэффективным рынком капитала, но большинство из них, возможно, исчезли бы при устранении проблем рынка капитала и советов директоров. Есть основание утверждать, что с социальной точки зрения, не менее чем с экономической, обществу гораздо выгоднее было бы пытаться исправить фундаментальные недостатки экономической системы, чем поощрять наблюдаемое нами стремление частных административных формирований к обходным маневрам.

Социальные результаты системы контроля над результатами

Рассматриваемая конфигурация предполагает, что штаб-квартира контролирует деятельность подразделений, опираясь на количественные критерии результатов деятельности, и прежде всего на такие финансовые показатели, как прибыль, увеличение объемов продаж, норма возврата инвестиций (ROI) и т. п. Проблема заключается в том, что эти показатели нередко превращаются в навязчивую идею менеджмента диверсифицированной организации, вытесняя цели, которые не могут измерены непосредственно, - качество продукции, чувство удовлетворения от труда, высокий уровень обслуживания потребителей, вследствие чего экономические задачи вытесняют социальные. Как заметил однажды руководитель одного из известных конгломератов: «Мы в Textron поклоняемся богу Нью-Йорка» (Wrigley, 1970: V86).

Быть может, если бы мы умели разделять социальные и экономические последствия принимаемых в бизнесе решений, никаких проблем не возникло бы. Правительство контролировало бы первые, корпорации - вторые. Но оба этих фактора неразрывно переплетены; каждое стратегическое решение любой крупной корпорации влечет за собой и экономические, и социальные последствия. В результате сфокусированная на экономических показателях система контроля побуждает диверсифицированную организацию к принятию решений, которые в лучшем случае не имеют социального значения, а в худшем - социально безответственны. Менеджер подразделения, внимание которого сконцентрировано на экономических аспектах принимаемых решений, попросту игнорирует их социальные последствия. (В действительности он вынужден абстрагироваться и от таких «неуловимых» экономических последствий, как качество продукции или исследовательские разработки, что является проявлением краткосрочного мышления крайне низкого уровня.) Так, Дж. Боуер обнаружил, что «рекордные показатели по сравниваемым параметрам демонстрируют те из производящих единственный продукт компаний, топ-менеджмент которых в значительной степени вовлечен в бизнес» (Bower, 1970: 193).

Роберт Акерман из Гарвардской школы бизнеса эмпирически доказывает, что такие социальные выгоды, как «положительный общественный имидж... удовлетворение менеджеров от труда... привлекательность работы в фирме для студентов-выпускников трудноизмеримы и не могут быть включены в систему контроля над результатами».

...Система финансовой отчетности реально препятствует учету социальных реакций. Концентрация внимания на экономических показателях, даже при использовании критериев учета долгосрочных выгод, означает, что система направляет энергию и ресурсы на достижение результатов, измеряемых финансовыми показателями. Это единственная игра с официальным игровым табло (Ackerman, 1975: 55, 56). Менеджеры штаб-квартиры несут законную ответственность за принятые решения и их влияние на связи с общественностью, и даже те, кто лично заинтересован в расширении социальных вопросов, для того чтобы гарантировать надлежащее внимание к социальной сфере, могут подвергаться искушению непосредственного вмешательства в процесс принятия решений подразделениями. Препятствием на их пути выступает жесткое разделение труда в данной конфигурации: автономия подразделений не допускает вмешательства штаб-квартиры в бизнес-решения.