Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

СТАДИИ ПЕРЕХОДА К ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Проблема перехода корпораций от функциональной формы к диверсифицированной - предмет множества исследований, материалы одного из которых мы используем для описания четырех его стадий (см. рис. 2). Исходный пункт - чистая функциональная структура корпорации, деятельность которой представляет собой одну интегрированную неразрывную цепочку от снабжения сырьем, через производство, к рынку и продажам. Потребителям предлагается единственный конечный продукт.(Следует отметить, что по сути мы имеем дело с определением функциональной структуры. Каждый вид деятельности - звено в цепочке, направленной на создание конечного продукта. Так, например, в фирме, которая предлагает рынку собственные разработки, инженерные исследования сконцентрированы в функциональной организационной единице, в то время как в консалтинговой фирме, которая предоставляет клиентам различные услуги, и в частности дизайнерские, они обеспечиваются рыночно организованной единицей.) Таким образом, наделение организационных единиц автономией нецелесообразно, и организация принимает форму всеобщей механистической конфигурации.

Рис. 2. Стадии диверсификации фирмы.

Выход интегрированной фирмы на новые рынки предполагает выпуск новых конечных товаров и переход к чистой диверсифицированной форме. Менее рискованная стратегия - маркетинг промежуточного продукта на открытом рынке, что минимизирует разрыв в производственной цепочке и создает предпосылки к началу процесса дивизионализации. Возникает форма производства побочного продукта. Поскольку производственная цепочка остается более или менее взаимосвязанной, централизованная координация сохраняется. Такие организации, как правило, являются вертикально интегрированными; осуществляемые операции основываются на использовании одного вида сырья (древесина, нефть, алюминий), перерабатываемого в различные пользующиеся спросом конечные товары. Примером может служить деятельность компании Alcoa (см. рис. 3).

В дальнейшем некоторые компании диверсифицируют рынки побочных продуктов до тех пор, пока конечные товары подразделений не становятся более важными, чем продукция, которую они поставляют друг другу, что означает возникновение формы взаимосвязанных (реляционных) продуктов. Например, фирма, выпускающая стиральные машины, может создать подразделение по производству электродвигателей. Если оно продает внешним покупателям больший объем продукции, чем поставляет подразделениям компании, мы имеем дело с развитой формой дивизионализации. Но почему подразделения такой фирмы «держатся» вместе? В силу существования некой связующей их деятельность «незримой нити»; возможно - наличия стержневых производственных или технологических процессов, возможно - глобальной маркетинговой задачи (как в случае с корпорацией ЗМ, которая воспринимает себя как представителя «материального» и «связующего» бизнеса). Значительная часть функций управления рыночными товарными стратегиями может быть передана в подразделения (маркетинг, исследования и разработки).

Рис. 3. Объем продаж побочного и конечного продуктов компании Alcoa Источник: Rumelt (1974 :21)

В тех случаях, когда выпускающая реляционную продукцию компания проникает на новые рынки посредством поглощений других, в меньшей степени стремящихся к централизованным стратегиям фирм, организация движется к конгломератной форме и чистой диверсификационной конфигурации. Каждое ее подразделение обслуживает свой собственный рынок, выпускает продукцию, никак не связанную с товарами других дивизионов (например, фарфоровые изделия и паровые турбины). (Этот несколько эксцентричный пример заимствован из реальной жизни: одна из финских фирм выпускает как самые большие в мире ледокольные суда, так и керамические изделия). В такой фирме система планирования и контроля штаб-квартиры превращается в аппарат регулирования результатов деятельности различных производств, и ее штат может быть сокращен до нескольких генеральных и групповых менеджеров, поддерживаемых финансовыми аналитиками, с минимумом вспомогательных функций.

НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Не преувеличены ли экономические преимущества диверсификации?

Нередко мы слышим утверждения о том, что многопрофильная конфигурация организации в сравнении с функциональной интегрированной структурой (т. е. с общей механической конфигурацией) обладает четырьмя основными преимуществами. Во-первых, она способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на наиболее важном рынке, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других. Во-вторых, открывая благоприятные возможности для развития различных направлений бизнеса, диверсификационная конфигурация способствует обучению генеральных менеджеров. В-третьих, эта конфигурация как бы «размазывает» риски по различным рыночным направлениям, в то время как сконцентрированный бюрократический аппарат, образно выражаясь, «хранит все стратегические яйца в одной маркетинговой корзине». В-четвертых, и, возможно, это самое главное - многопрофильная конфигурация обладает высокой стратегической отзывчивостью. Подразделения имеют возможность «тонкой настройки» бюрократических механизмов, в то время как внимание штаб квартиры сосредоточивается на стратегическом портфеле (проблемы развития новых направлений бизнеса и дивестиций устаревших, непродуктивных).

Но является ли простая механистическая организация корректной основой для сравнения? Не существует ли реальной альтернативы, вытекающей, по крайней мере, из перспективы развития общества, делающего следующий шаг в том же направлении, а именно полного устранения штаб-квартиры, когда подразделения функционируют как полностью независимые организации? Так, в одной из статей журнала «Fortune» описывается компания Beatrice Foods, в состав которой входили 397 различных подразделений (Martin, 1976). Проблема заключается в том, является ли деятельность такого формирования более эффективной, чем операции 397 независимых корпораций? (В 1970-е гг. компания Beatrice была объектом огромного внимания и восхвалений на страницах деловой прессы. В 1980-е гг. ситуация радикально изменилась, компания постепенно распадается). В этой связи мы более подробно рассмотрим приведенные выше преимущества (?) диверсифицированных организаций.

В многопрофильной корпорации ответственность за перераспределение финансовых ресурсов возложена на штаб-квартиру, а в случае с 397 независимыми корпорациями эту функцию выполняет рынок капитала. Что же лучше? Исследования наводят на мысль, что ответ на этот вопрос не является простым и однозначным.