Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Первой представлена работа Г. Минцберга, в которой автор исследует дивизиональную структуру организации: механизм ее действия, ее результаты, промежуточные формы, проблемы, с которыми сталкиваются организации, а также общество в целом. Статья заканчивается довольно пессимистическим наблюдением о конгломератной диверсификации и о чистых формах дивизионализации.

В период наиболее широкого распространения стратегии диверсификации в крупнейших компаниях (1960-1970-е гг.), было разработано несколько методов стратегического анализа на корпоративном уровне. Метод портфельного анализа предполагает рассмотрение деятельности многопрофильных компаний как набора инвестиций, оптимизация возврата которых достигается установлением надлежащего баланса показателей роста и характеристик зрелости, а также перераспределением инвестиций и денежных потоков между подразделениями.

Наиболее известной и широко используемой разновидностью портфельных моделей, вероятно, является матрица «рост/доля рынка», представленная во второй статье гл. 10 Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консультационной группы (БКГ), приложившим немало усилий для популяризации этого метода. Следует отметить, что матрица БКГ подверглась резкой критике за создание самореализующихся пророчеств и наклеивание «ярлыков». Впрочем, упреки в упрощениях справедливы в отношении многих представленных в этой книге моделей. Критические аргументы подтверждают изречение, которое следовало бы запомнить каждому, кто собирается посвятить себя менеджменту: «Ни одна управленческая модель не способна заменить способность к анализу и здравый смысл». Такие инструменты, как кривая опыта или конкурентный и портфельный анализ, весьма полезны для понимания критических взаимоотношений различных направлений бизнеса компании, но не могут заменить всеобъемлющего интеллектуального или интуитивного понимания менеджером всей сложности уникальных компетенций организации в ее специфической внешней среде.

Диверсифицированные корпорации принимают разнообразные формы. Их анализу посвящена статья Филиппа Лассерре из французской INSEAD. Автор описывает наиболее распространенные на Западе формы многопрофильных организаций, которые он условно обозначает как отраслевые группы, отраслевые холдинги и финансовые конгломераты, а затем переходит к рассмотрению азиатских форм (предпринимательские конгломераты, кейрецу и национальные холдинги). Их сопоставление позволяет сделать интересный вывод: в то время как Запад тяготеет к обезличенному (или аналитическому) контролю, оставляющему подразделениям и менеджерам большую свободу (при уменьшении степени синергизма), в Азии распространены более гибкие и индивидуальные формы контроля, как правило, с более тесными связями. (Исходя из классификации стилей менеджмента П. Питчер (см. гл. 7), технократы чаще встречаются на Западе, а художники и ремесленники - на Востоке.) Но Ф. Лассерре предупреждает о невозможности простых заимствований подходов. Не забывайте об ограничениях, накладываемых вашей культурой!

Если Г. Минцберг уделяет значительное место критике различных аспектов деятельности диверсифицированных организаций (особенно конгломератов), то внимание М. Портера сконцентрировано на конструктивных вопросах: как использовать стратегию для того, чтобы скомбинировать кластер различных видов деятельности в одну эффективную корпоративную единицу. М. Портер самым тщательным образом рассматривает различные типы генерических корпоративных стратегий, включая управление портфелем, реструктуризацию, передаваемые навыки и разделение видов деятельности. В его книге «Конкурентные преимущества» последние две отнесены к «горизонтальным стратегиям», причем первый связан с «нематериальными», а второй - с «материальными» отношениями бизнес-единиц, и рассматриваются в терминах цепочек создания ценностей (Porter, 1985).

(Печатается no:Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979, ch. 20; Henry Mintzberg, Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations, Free Press, 1989).

ОСНОВНАЯ ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Диверсифицированная организация представляет собой не столько интегрированное целое, сколько набор полуавтономных единиц, объединяемых центральной административной структурой. Эти структурные единицы обычно называются подразделениями (дивизионами), а центральная администрация - штаб-квартирой. Данная конфигурация широко распространена в промышленности: она (или ее модификации) характерна для подавляющего большинства входящих в рейтинг «Fortune 500» крупнейших американских корпораций. Но, как мы увидим впоследствии, аналогичные структуры встречаются и в других секторах экономики.

Так называемые дивизионализированные формы структуры, ее единицы, создаются для обслуживания отдельных рынков и наделяются всеми необходимыми рычагами управления операционными функциями (см. рис. 1). Поэтому каждый дивизион относительно независим от штаб-квартиры и даже от необходимости координации своей деятельности с другими подразделениями. Другими словами, создается впечатление, что каждое подразделение выступает как самодостаточный бизнес. Разумеется, это не так. Именно выполнение штаб-квартирой ряда важнейших функций отличает эту конфигурацию от простого объединения независимых бизнес-единиц, предоставляющих один и тот же набор товаров и услуг.

Роли штаб-квартиры

Прежде всего, штаб-квартира осуществляет контроль над результатами деятельности подразделений и корпорации в целом. Она устанавливает желаемые стандарты деятельности (выражаемые, прежде всего, количественно: норма возврата инвестиций, объем продаж) и контролирует их достижение бизнес-единицами. Таким образом, координация деятельности между штаб-квартирой и подразделениями сводится прежде всего к стандартизации выпуска. Разумеется, осуществляется и прямой контроль - менеджеры штаб-квартиры должны поддерживать личные контакты с дивизионами и знать положение дел в них. Отсюда можно предположить, что, поскольку менеджеры подразделений отвечают за их производственную деятельность, в рамках данной конфигурации они должны обладать достаточной самостоятельностью, действовать исходя из собственных оценок текущей ситуации. Таким образом, штаб-квартира должна делегировать менеджерам подразделений значительный объем властных полномочий.

В компетенции же штаб-квартиры остается ряд важнейших функций, и в частности - разработка основной корпоративной стратегии, т. е. определение «содержимого» бизнес-портфеля, направлений предполагаемых операций компании. Изменяя его, штаб-квартира устанавливает, приобретает, лишает прав и закрывает подразделения компании. В 1970-х гг. во многих корпорациях была популярна разработанная в БКГ матрица «рост/доля рынка». В соответствии с матрицей БКГ менеджеры штаб-квартиры корпорации должны распределять фонды компании в зависимости от перспектив подразделения (т. е. от того, входят ли они в категорию «собак», «денежных дойных коров», «диких кошек» или «звезд»). Но вскоре энтузиазм менеджмента в отношении данного метода иссяк, возможно, потому, что оправдалось предостережение Поупа относительно того, что «недостаток обучения может оказаться весьма опасным».