Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

В заключение отметим, что механистическая организация плохо приспособлена для трансформации фундаментальной стратегии, предполагающей временные изменения в конфигурации. Для разработки стратегии она вынуждена либо возвращаться к предпринимательской форме, что позволяет развернуть собственное врдение (или скорректировать существовавшее ранее) единственному лидеру, либо пересекается с инновационной формой и ее обычной структурой (например, создается информированная сеть временных команд и оперативных групп). Первая может начать функционировать относительно быстро, а потому она обычно используется в ситуации решительного поворота, тогда как последняя лучше подходит для более спокойного процесса ревитализации. (Конечно, необходимость в резком повороте может возникнуть и потому, что плавная ревитализация не удалась.) Но во всяком случае для обеих форм характерна способность к обучению - в этом, собственно, и состоит суть предпринимательской и иннновационной конфигураций. В одном случае обучение централизовано в простом контексте, а другом - децентрализовано для более сложного. Механистическая же конфигурация не обладает такими характеристиками.

Удивляться этому не стоит. В конце концов, машина есть специализированный инструмент, ориентированный на максимальную продуктивность, а не на адаптацию. Повторяя слова Р. Ханта, механистические бюрократии - это системы, предназначенные для действия, а не для решения проблем (Hunt, 1970). Их сильная сторона - эффективность, а не инновации. Если организация надевает своим работникам на глаза шоры, то стоит ли удивляться, что у них отсутствует периферийное зрение? Менеджерам здесь платят за то, что они добиваются снижения расходов и повышения стандартов, а не за риск и творчество. Перемены - палка в колеса операционной системы: стоит только в тщательно отлаженной системе изменить хотя бы одну связь, и придется переделывать всю цепочку целиком. Тогда почему же нас удивляет, что административные машины с таким трудом адаптируются к переменам?

Правда, можно и переформулировать этот вопрос: почему мы тратим столько времени, пытаясь заставить их адаптироваться? В конце концов, когда обычная машина становится ненужной, ее просто выбрасывают на свалку, не забывая о том, что в свое время она хорошо поработала. Переделать ее для производства другой продукции - неизмеримо дороже, чем создать новую. Автор считает, что данным свойством обладают и бюрократические механизмы. Контексты, в которых они функционируют, конечно, иные - социальный и политический. Механические части не протестуют при их замене, равно как не ропщет и сырье. А вот рабочие, поставщики и клиенты, бывает, выступают против желающих отправить организацию на свалку, причем по вполне понятным причинам. Однако цена подобного упорства в нашем обществе гигантских машиноподобных организаций может быть весьма высокой (см. гл. 14).

Стратегические революции в механистической организации

Изменяется все, даже механистические организации, причем временами - весьма эффективно. Но гораздо чаще перемены сопряжены с кровью, потом и болью. Наиболее удачливым организациям удается подключать для осуществления периодической ревитализации инновационную структуру, а некоторые умудряются возвращаться к предпринимательской форме.

Нам представляется, что механистические организации подчиняются тому, что коллеги автора Дэнни Миллер и Питер Фризен иронично назвали «квантовой теорией» организационных изменений (Miller and Friesen, 1984). В соответствии с ней на протяжении длительных периодов стабильности организации следуют своим установленным стратегиям (естественно, такие стратегии создаются ими же самими в качестве закрытых систем), используя планирование и иные процедуры, добиваются максимальной эффективности. Но периодически плавное течение событий нарушается короткими взрывными переменами, которые Д. Миллер и П. Фризен называют «стратегическими революциями» (хотя стоило бы прислушаться к нашей коллеге Михаэле Фирсироту, предложившей термин «стратегический поворот как культурная революция» (Firsirotu, 1985).

Порядок приоритетов в механистической организации

В завершение отметим, что в механистической конфигурации именно организация - со всеми ее системами и процедурами, планированием и бюрократией - обладает приоритетом над лидерством и средой (см. рис. 3). Среда соответствует организации либо потому, что организация сумела отыскать соответствующее ее процедурам свое место в контексте, либо потому, что ей удалось сформировать среду под себя. Роль лидерства здесь сводится к поддержке организации, причем часто оно подчиняется общей бюрократической инерции.

Рис. 3. Порядок приоритетов в организации.

Элементы механистической организации взаимодействуют достаточно эффективно (хотя и не без проблем), по крайней мере, в периоды стабильности. Но во времена перемен неэффективной становится сама эффективность и организация спотыкается до тех пор, пока не сумеет отыскать иные пути адаптации к внешним условиям.

Другими словами, механистическая организация является конфигурацией, хорошо приспособленной к своему собственному контексту и неэффективной в любых других. Но в отличие от других она является доминантной конфигурацией в наших специализированных обществах. Коль скоро мы желаем приобретать товары по низким ценам, мы с необходимостью получаем стандартизованные товары и услуги. И до тех пор, пока в процессе производства необходимо присутствие человека, мы обречены жить среди механистических организаций со всеми их проблемами.

(Печатается по: Michael E. Porter, Competitive Strategy; Techniques for analyzing industries and competitors. © 1980 by The Free Press, a division of Macmillan, Inc. Воспроизводится с разрешения издателя).

По мере развития большинства отраслей высокие темпы их роста постепенно снижаются, и они входят в стадию зрелости… Зрелость отрасли отнюдь не означает достижения некоей фиксированной точки, ее наступление может быть отсрочено инновациями или иными событиями, стимулирующими дальнейший рост фирм. Более того, в ответ на стратегические прорывы второе дыхание могут обрести и зрелые отрасли, а потому их век включает в себя более одного перехода к зрелости. Памятуя об этом, рассмотрим ситуации, в которых происходит переход…

ИЗМЕНЕНИЕ ОТРАСЛИ ВО ВРЕМЯ ПЕРЕХОДА К ЗРЕЛОСТИ

О наступлении стадии зрелости отрасли сигнализируют важные изменения в ее конкурентной среде:

1. Замедление темпов роста приводит к интенсификации рыночной конкуренции. Поскольку компании не в силах поддерживать прежние темпы роста, просто сохраняя свою долю рынка, все конкурентные усилия обращаются вовнутрь, на принадлежащие соперникам «территории». …Не только возрастает агрессивность конкурентов, но весьма вероятны разного рода недоразумения и «иррациональная» месть. При переходе к стадии зрелости довольно часто случаются внезапные вспышки ценовых, сервисных и рекламных войн.