Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Во-первых, специалисты по планированию играют важную роль в ходе разработки стратегий. Это может показаться забавным, но если новые стратегии действительно появляются в организациях, то именно плановики могут способствовать выявлению тех моделей и паттернов деятельности, которые впоследствии ложатся в основу стратегий и подвергаются формализации, становясь осознанными и предначертанными. И конечно же, важную роль плановики играют при идентификации стратегий конкурентов, а также их оценки и определения целесообразности заимствования некоторых приемов.

Во-вторых, специалисты по планированию могут выступать в роли аналитиков, осуществляя ad hoc исследования, которые по каналам обратной связи попадают в черный ящик формирования стратегии. Нам могут возразить, что именно это и предлагает Майкл Портер, подчеркивая значение отраслевого и конкурентного анализа. Следует, однако, отметить частную природу подобных исследований в силу наличия обратной связи с процессом формирования стратегии, который носит нерегулярный характер и не подчиняется ни расписанию, ни стандартной последовательности шагов. В самом деле, регулярный характер процесса планирования может препятствовать стратегическому мышлению, которое должно сохранять гибкость, подвижность и творческий характер.

В-третьих, специалист по планированию нередко выступает своего рода катализатором. Мы имеем в виду не его традиционную роль, о которой нам так долго твердили в литературе, посвященной пропаганде формального планирования, превращая последнее в некий род религии, но развитие стратегического мышления на всем организационном пространстве. В этом случае плановик способствует развитию неформального процесса создания стратегии, пытаясь заставить всех остальных творчески подойти к видению будущего организации. Но при этом он не вторгается в черный ящик формирования стратегии с иными целями, нежели стимулирование активной деятельности линейных менеджеров.

Специалист по планированию и полушария мозга

Мы рассмотрели различные роли планирования, планов и специалистов по планированию, группирующихся вокруг «черного ящика» создания стратегии см. рис. 2). Эти роли предполагают две различные ориентации плановиков.

С одной стороны, плановик должен обладать высокоаналитичным, конвергентным типом мышления, направленным на упорядочивание деятельности организации. Помимо всего прочего, он занимается программированием предначертанных стратегий и следит за тем, чтобы они были достаточно ясно представлены в сферах коммуникаций и контроля. Специалист должен проводить соответствующие исследования для того, чтобы убедиться, что занимающиеся формированием стратегии линейные менеджеры принимают во внимание всю «жесткую», строго установленную информацию, которую, возможно, предпочли бы опустить, и что предлагаемые ими стратегии тщательно продуманы и систематически оцениваются в период их осуществления.

С другой стороны, организации необходимы специалисты по планированию и иного, не столь традиционного типа, обладающие креативным мышлением. Как «мягкие аналитики» они склонны к исследованиям на скорую руку, поиску идей новых стратегий в самых «неподходящих» местах, побуждают всех сотрудников организации к стратегическому мышлению. Иначе говоря, у них хорошо развито интуитивное мышление, обычно связываемое с деятельностью правого полушария головного мозга человека. Такого специалиста можно было бы назвать «левшой». Какие-то организации нуждаются в «правосторонних» специалистах, другие - в «левосторонних», но в наиболее сложных случаях необходимо участие и тех и других.

Стратегические изменения в автомобильной фирме

Итак, планирование само по себе не носит стратегического характера. Тогда каким образом планово-ориентированная механистическая бюрократия осуществляет изменения стратегии? Попытаемся ответить на этот вопрос на примере компании Voklswagenwerk. Мы интерпретировали всю ее историю (1934-1974 гг.) как один длительный цикл единой стратегической перспективы. Первым конструктором «народного автомобиля», знаменитого «жука», был Фердинанд Порше. Завод, на котором он должен был производиться, был построен еще до Второй мировой войны и предназначался для выпуска совсем другой продукции. В 1948 г. во главе Voklswagenwerk встал Генрих Нордхофф, который, завершая исходную концепцию Ф. Порше, начал перестройку как самой организации, так и ее стратегии. Продукция фирмы пользовалась оглушительным успехом.

Но в конце 1950-х гг. объем накапливающихся проблем достиг критической отметки, необходимо было выводить «жука» на принципиально более высокий уровень. Ответ же механистическо-бюрократической структуры состоял отнюдь не в решении о необходимости переосмысления базовой стратегии - «здесь все о’кей», а в том, чтобы просто изменить цену. Была разработана новая (более просторная), но на основе базовой концепции (воздушное охлаждение и заднее расположение двигателя) модель автомобиля. Voklswagenwerk добавила новую позицию, но перспектива осталась прежней.

«Макияж» не мог решить основных проблем компании, и в середине 1960-х гг. кризис перешел из латентной формы в открытую. В прямом смысле слова до конца сопротивлявшийся стратегическим переменам Г. Нордхофф умер прямо у себя в кабинете, и у руля Voklswagenwerk встал пришедший из другой сферы бизнеса менеджер. В компании были предприняты беспрецедентные усилия по разработке и приобретению принципиально новых моделей (с двигателями, расположенными впереди, сзади или посередине, воздушным или водяным охлаждением, передним и задним приводом). Перефразируя юмориста Стивена Ликока, Voklswagenwerk «вскочила» на стратегического конька и поскакала во всех направлениях сразу. И только тогда, когда в нее пришел новый лидер - человек, погруженный с головой в дела компании и автомобильный бизнес в целом, - фирма остановила выбор на стильном переднеприводном автомобиле с двигателем водяного охлаждения, разработанным одной из вновь приобретенных фирм, что позволило ей в конечном счете переломить ход событий.

Чему учит нас эта история? Прежде всего, тому, что механистическая бюрократия обладает весьма значительной инерцией. Даже если оставить в стороне планирование, производственные и маркетинговые усилия обусловливают тенденцию к вращению компании в замкнутом круге. Но в рассматриваемом нами случае инерция усугублялась психологическими проблемами. Приведший компанию к успеху Г. Нордхофф в новой ситуации превратился в основного противника перемен. В течение многих лет он находился под воздействием инерции бюрократической машины. Более того, сама уникальность и жесткая интегрированность стратегии Voklswagenwerk - мы назвали это гештальтом - оказалась барьером на пути стратегических изменений. Стоит только затронуть один из элементов интегрированного гештальта, и он подвергается дезинтеграции. Именно так успех ведет в итоге к поражению.