Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ В ОРГАНИЗАЦИИ МЕХАНИСТИЧЕСКОГО ТИПА

Предполагается, что стратегия в механистической организации спускается с вершины иерархии, так как ее руководство обладает наиболее широкой перспективой и наибольшей властью. Вся стратегическая информация передается вверх по иерархии в обработанном виде (в соответствии с форматом управленческой информационной системы (УИС)), а затем на ее основе формулируется интегрированная стратегия (при помощи техноструктуры), которая спускается вниз и последовательно претворяется в программы и планы действий. Отметим четкое разделение труда между теми, кто формулирует стратегии наверху, и теми, кто их осуществляет внизу, основываясь на допущении, что в процессе планирования стратегия проработана самым совершенным образом.

Такова теория. Практика дает несколько иную картину. Обращаясь к проведенному нами в Университете Макгилла исследованию стратегий, мы рассмотрим, во-первых, реальный процесс планирования в организациях механистического типа, во-вторых, его воздействие на стратегическое мышление и, в-третьих, процесс осуществления стратегических изменений.

Планирование как программирование в цепи супермаркетов

В чем на самом деле состоит роль формального планирования? Действительно ли оно «рождает на свет» оригинальные стратегии? Вернемся к рассмотренному нами примеру компании С. Стейнберга в поздние годы деятельности ее основателя, когда растущие размеры системы розничной торговли инициировали переход к механистической конфигурации и, как это обычно бывает, к плановому типу управления.

На этот переход повлияло одно событие: в 1953 г. компания С. Стейнберга вышла на рынок капиталов. За несколько месяцев до этого на фондовом рынке были размещены первые облигации (акции, всегда не голосующие, появились несколько позже). Сэм Стейнберг как-то хвастал перед репортером, что «в его семейное предприятие не был инвестирован ни один цент заимствованных денег». А когда его спросили о планах на будущее, он ответил: «Кто знает? Мы постараемся идти всюду, где это будет выгодно». Через несколько месяцев С. Стейнберг объявил о размещении облигаций на сумму $5 млн, а вместе с этим - об инвестиционной программе (в объеме $15 млн) расширения компании, основные пункты которой включали открытие каждые два месяца нового супермаркета (так что их число должно было в итоге достичь 30) и удвоение объема продаж.

Что случилось за эти месяцы? После открытия первого торгового центра в Монреале Сэм Стейнберг понял, что для защиты своей цепочки супермаркетов компании необходимо заняться строительством собственных торговых центров, что было бы невозможно на основе традиционно используемых ею методов (краткосрочное финансирование и опора на внутренние ресурсы). И конечно же, ни одна компания не может выйти на рынок капиталов без соответствующего плана. Нельзя просто прийти и сказать: «Я - Сэм Стейнберг, я - хороший человек», хотя бы это действительно была правда. В «рациональном» обществе у вас непременно должен быть план (или, по крайней мере, вы должны произвести впечатление, что обладаете им).

Но что же такое планирование в точном смысле этого слова? Одно совершенно ясно: стратегия формулируется вовсе не в отделе планирования. У Сэма Стейнберга она уже была. Планирование действительно способно обосновать, детально проработать и артикулировать стратегию, уже существовавшую в голове С. Стейнберга. Планирование лишь операционализировало его стратегическое видение и запрограммировало его. Оно упорядочило стратегическое видение предпринимателя, оформило его и привело в соответствие с потребностями организации и среды. Таким образом, планирование следует за процессом выработки стратегии, который носит по преимуществу предпринимательский характер.

Однако его влияние на процесс формирования стратегии отнюдь не случайно. Уточняя и артикулируя видение, планирование тем самым ограничивает его, делает менее гибким. Сэм Стейнберг сохранил контроль над компанией до самой своей смерти, однако он уже не был абсолютным. Предприниматель способен адаптировать свое индивидуальное видение к изменяющейся среде, но в ситуации, когда его вынуждают изложить его в форме программы, лидер неизбежно утрачивает гибкость. Опасность состоит в том, что силы планирования одерживают верх и изгоняют предпринимательский дух, процедура доминирует над видением. По мере того как структура организации приобретала машиноподобные черты, С. Стейнбергу потребовалось планирование в форме стратегического программирования. Но оно же ускорило переход фирмы к механистической форме организации.

В таком случае имеет ли смысл понятие «стратегическое планирование»? Боюсь, что нет. Если быть более точным, автор не получил каких-либо свидетельств о том, что новые стратеги формулируются посредством официально принятых процедур. Организации, широко использующие формальное планирование, в действительности не более чем экстраполируют существующие стратегии, внося в них либо незначительные изменения, либо копируя стратегии других организаций. Это обстоятельство со всей отчетливостью выявилось в проведенном сотрудниками Университета Макгилла исследовании.

Планирование против стратегического мышления

Примерно с середины 1950-х гг. компания Air Canada всерьез занималась планированием. С момента ее основания и установления базовой структуры маршрутов целый ряд факторов «подталкивал» ее к плановой деятельности. Мы имеем в виду потребность в координации - необходимость согласования расписания полетов с порядком работы экипажей и системой технического обслуживания, а приобретения дорогостоящих авиалайнеров - с системой основных маршрутов. (Представьте себе следующий разговор в ангаре: «Эй, Фред, ребята говорят, что у них есть для нас пара 747-х “Боингов”. Ты не знаешь, кто у нас этим занимается?») Еще один фактор - вопросы безопасности: высокие требования к безопасности полетов требуют повышенного внимания к организации работ на земле (в этом и заключается «пунктик» с контролем у всех авиакомпаний). Существуют и другие факторы, такие как время, необходимое для принятия ключевых решений (например, приобретение самолетов или открытие новых маршрутов), стоимость основных фондов и размер организации. Невозможно управлять столь сложной системой, как авиакомпания, по необходимости весьма близкой к механистическому типу, без развитой системы формального планирования.

Мы обнаружили, что следствием планирования в компании Air Canada была неизменность ее стратегии в рассматриваемый период (до середины 1970-х гг.). Конечно, изменился парк самолетов компании, появились более грузоподъемные скоростные авиалайнеры. Однако основные маршруты, и рынки, на которые ориентировалась компания, остались прежними. Например, Air Canada уделяет незначительное внимание грузовым перевозкам, чартерным рейсам и челночным операциям. По нашему мнению, это свидетельствует о том, что в данном случае формальное планирование ограничивает стратегическое мышление.