Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

С одной стороны, большинство авторов рассматривают бюрократическую организацию как воплощенную рациональность современного нам мира, а значит, превосходящую все известные формы организации. С другой стороны, многие ученые - часто это те же самые люди - относятся к ней как к своего рода Левиафану, готовящемуся к тому, чтобы полностью подчинить себе и поработить весь род людской (Crozier, 1964 : 176).

Первым исследователем механистической формы организации был Макс Вебер, подчеркивавший ее рациональный характер. Собственно, слово «механизм» непосредственно заимствовано из его работ (см. Gerth and Mills, 1958). Механизм, несомненно, достаточно совершенен, он надежен и легко поддается контролю, он эффективен - по крайней мере когда делает работу, для которой он «проектировался». Именно поэтому многие организации структурируются как механистические бюрократии. Когда перед вами стоит задача интеграции множества простых, повторяющихся задач, причем работа должна быть выполнена точно и последовательно, наиболее эффективной структурой является именно механистическая организация, пожалуй, даже единственно мыслимой.

В то же время главные достоинства механистической организации являются основными ее недостатками. Машина состоит из механистических частей, а организационные структуры - из живых людей, и именно на этом аналогии заканчиваются.

Человеческие проблемы операционного ядра

Весьма проницательной и едкой критике подверг механистические организации в своей книге «Большой бизнес и свободные люди» бывший исполнительный директор компании Sears Джеймс Уорти. Автор проследил корни человеческих проблем в этих структурах вплоть до движения «научного менеджмента» Ф. Тейлора (охватившего Америку в начале ХХ в). Дж. Уорти признает вклад Ф. Тейлора в повышение эффективности деятельности в узком ее понимании. Однако предлагавшийся «научный» подход не только предполагал проявления работниками инициативы, но его основоположник призывал исключить «любую возможную умственную работу» на низовом уровне: «У машины не может быть собственной воли. Ее части не могут стремиться к самостоятельности. Мышление, определение направления, даже цели деятельности, - все должно исходить извне или сверху». Подобное отношение приводило к тому, что «исчезал смысл деятельности как таковой»; оно имело «фантастически разрушительные последствия как для индустрии, так и для общества в целом», выражаясь в растущем абсентеизме, высокой текучести кадров, деквалификации, разорительных забастовках вплоть до открытого саботажа (Worthy, 1959 : 67, 79, 70). Конечно, всегда найдутся люди, которым нравится работать в жестко структурированных ситуациях. Однако подавляющее большинство из нас негативно воспринимают столь жесткое структурирование.

Ф. Тейлор любил повторять: «В прошлом приоритетным был человек, в будущем же на первом месте должна быть система» (цит. по: Worthy 1959: 73). Поистине пророческие слова. Возникает впечатление, что современный человек действительно существует лишь в силу потребностей организационных систем. Многие организации, которые создавались только для того, чтобы служить человеку, поработили его. А в результате появилось то, что Виктор Томпсон назвал, имея в виду дисфункциональное поведение механистических структур, «бюропатологиями» (Thompson, 1961). Концентрация внимания на средствах в ущерб целям, недостаточное внимание к потребителям, разнообразные проявления отчуждения рабочих, - все это ведет к еще большему усилению контроля над человеческой деятельностью. Скрытым мотивом всех действий механистической организации является что-то вроде императива «сомневаешься - контролируй». Универсальное решение всех проблем - «завертывание» технократических «гаек». Однако поскольку именно в этом и состояла главная причина всех бюропатологий, дальнейшее усиление контроля ведет только к усилению проблем, которые пытаются устранить ужесточением контроля и т. д.

Проблемы координации в административном центре

Поскольку операционное ядро механистической организации не приспособлено к эффективному разрешению конфликтов, большая часть возникающих в нем человеческих проблем транслируется в административные структуры.

Здесь проявляется ирония механистической конфигурации: для обеспечения должного контроля в административных структурах должна воспроизводиться узкая специализация операционного ядра (например, отделить менеджеров по маркетингу от производственных, точно так же как торговые работники отделены от фабричных рабочих), что, в свою очередь, ведет к появлению коммуникативных и координационных проблем. Дело в том, что административная структура машинной организации также плохо приспособлена для разрешения проблем на основе взаимной подгонки. Все существующие в подобных структурах коммуникативные барьеры - горизонтальные, вертикальные, статусные, линейные/штабные, - все они препятствуют неформальному общению менеджеров, а также последних - со штабным персоналом. «Каждое подразделение ревниво оберегает свои прерогативы и находит способ защитить себя от давления или поползновений прочих департаментов» (Worthy, 1950 : 176). Таким образом, узкий функционализм не только препятствует координации действий, но потворствует созданию частных империй, что в итоге приводит к появлению организаций с гипертрофированной верхушкой, интересы которой сосредоточены не на удовлетворении потребностей потребителей, а на политических играх.

Адаптационные проблемы на стратегической вершине

Но если взаимная подгонка на уровне административного центра порождает скорее политический «перегрев», нежели кооперативный «свет», каким же образом механистической организации удается разрешать координационные проблемы? Инстинктивно она идет по пути стандартизации, например, ужесточая должностные инструкции или увеличивая число правил. Но такого рода стандартизация не слишком подходит для разрешения возникающих в административном центре нестандартных проблем. На самом деле она лишь усугубляет их, подрывая влияние линейных менеджеров и усиливая конфликты. Это значит, что для разрешения координационных проблем механистической организации остается лишь один механизм - непосредственный надзор за всем происходящим. В частности, нестандартные координационные проблемы, возникающие между различными подразделениями, «транслируются» по линейной иерархии до тех пор, пока не достигают уровня надзирающего лица, что обычно происходит где-то ближе к вершине структуры. А в результате чрезмерная централизация власти еще более усиливается, что, в свою очередь, порождает множество других трудностей. В сущности, точно так же как человеческие проблемы в операционном ядре становятся координационными проблемами на уровне административного центра, последние превращаются в адаптивные проблемы на уровне стратегического апекса.