Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Выбор покупателя. По мере того как возрастают число информированных потребителей и давление конкуренции, ключом к сохранению уровня прибыльности становится выбор покупателями товаров компании. Если на стадии роста, когда предлагаемые отраслью товары были малодоступны, потребители находились в подчиненном положении, то на стадии зрелости они «сбрасывают оковы». Выявление «хороших» покупателей и умение их удержать… приобретает особое значение.

Различные кривые издержек. В отрасли возможны более чем одна кривые издержек. Фирма, не являющаяся лидером в области снижения затрат на зрелом рынке, может попытаться отыскать новые кривые издержек, что позволит ей стать производителем с самыми низкими затратами для определенной категории покупателей или типа продукта. Данный шаг является ключевым для осуществления генерической стратегии фокусирования…

Международная конкуренция. Выход фирмы на внешние рынки позволяет облегчить переход к стадии зрелости. В некоторых случаях устаревшее оборудование может быть более эффективно использовано на зарубежных рынках, что позволяет добиться существенного снижения издержек входа…

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЛОВУШКИ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА

На стадии зрелости компании входящей в стадию зрелости отрасли рискуют стать жертвами ряда стратегических ловушек:

1. Самовосприятие компании и восприятие отрасли в целом. У любой компании есть определенное восприятие или образ самой себя и своих сравнительных возможностей (мы являемся лидерами в области качества, мы обеспечиваем превосходный сервис), отражающие лежащие в основе их стратегий имплицитные допущения… В переходный период, когда изменяются покупательские предпочтения и поведение конкурентов, самовосприятие компании нуждается в корректировке. Аналогичным образом у компании имеются некоторые допущения относительно отрасли в целом, конкурентов, покупателей и поставщиков, которые по мере продвижения к стадии зрелости становятся все более неадекватными. Пересмотр представлений, как правило, основывающихся на прошлом опыте, в некоторых случаях превращается в мучительную процедуру.

2. Ловушка середины пути. Опасность попасться в описанную ранее ловушку середины пути особенно велика в переходный период, когда спокойное течение событий, в рамках которых данная стратегия сохраняла жизнеспособность, нарушается.

3. Финансовая ловушка инвестиций, необходимых для сохранения своей доли на зрелом рынке. Деньги вкладываются в бизнес только тогда, когда инвестор уверен, что в случае необходимости он получит их обратно. На зрелом, медленно растущем рынке инвесторы, оправдывающие дополнительные денежные инвестиции в поддержание доли рынка подобным допущением, сродни героям. Зрелость отрасли препятствует росту или поддержанию текущего уровня прибыльности; с учетом дисконтирования входящие денежные потоки, как правило, превышают исходящие. На стадии зрелости рынка компания рискует попасть в финансовую ловушку, особенно в тех случаях, если она не обладает достаточно сильными рыночными позициями и пытается расширить свою долю. Ее шансы на успех минимальны.

4. В погоне за краткосрочными прибылями компания слишком быстро отказывается от принадлежащей ей доли рынка. В переходный период некоторые компании в стремлении к сохранению уровня прибыли принимают решения о сокращении доли рынка или расходов на маркетинг и разработки, отказе от других необходимых инвестиций, что приводит к еще большему ухудшению рыночных позиций… В период рационализации отрасли снижение прибыли неизбежно, а потому компании требуется определенная выдержка для того, чтобы принять правильные ответные действия.

5. Неприятие или иррациональная реакция на ценовую конкуренцию («мы не собираемся конкурировать в цене»). После нескольких лет работы в растущей отрасли компаниям трудно примириться с необходимостью ценовой конкуренции…

6. Негодование и иррациональная реакция на изменения в отраслевой практике («они наносят вред отрасли»). В переходный период изменения в отраслевой практике (маркетинговые приемы, методы производства и отношения с дистрибуторами) неизбежны. При том что они имеют большое значение для долгосрочного потенциала отрасли, изменения нередко встречают противодействие…

7. Акцент на новые товары в ущерб модернизации или изменениям в системе распределения текущей продукции. Несмотря на то, что успехи в стадии становления и роста отрасли основывались на новейших исследованиях и новых товарах, в стадии зрелости компании сталкиваются с проблемами в разработке, производстве и реализации новой продукции, что может быть сигналом о необходимости изменения направлений инновационной деятельности и поощрения усилий, направленных на стандартизацию продукции. Данное обстоятельство может не учитываться менеджментом компаний.

8. Ставка на «более высокое качество» как оправдание стремления избежать агрессивного маркетинга конкурентов. Высокое качество может быть основой благосостояния компании, но различия в качестве по мере достижения зрелости отрасли, как правило, нивелируются… В то же время большинству компаний трудно признать тот факт, что качество выпускаемой продукции не всегда находится на должном уровне.

9. Наличие излишних мощностей. В некоторых фирмах как результат необходимости повышения производительности труда или вследствие неизбежного роста производительности при модернизации завода, потребность в которой была обусловлена переходом отрасли в фазу зрелости, образуются излишние производственные мощности. Простое наличие избыточных мощностей создает как прямые, так и косвенные предпосылки для их утилизации, некоторые способы которой в будущем могут негативно повлиять на эффективность стратегии компании…

Есть серьезные основания полагать, что между диверсификацией и дивизионализацией (созданием подразделений) компаний существует непосредственная устойчивая связь. Организации, расширяющие круг товарных линий или услуг, как правило, создают специальные ответственные за новые направления бизнеса структурные единицы. Впервые связь между расширением круга выпускаемых товаров и услуг и появлением новых организационных единиц была идентифицирована и проанализирована в классическом историческом исследовании Альфреда Чандлера «Стратегия и структура: главы из истории великих американских предприятий» (Chandler, 1962). Автор проследил начало процессов диверсификации и дивизионализации в компаниях Du Pont и General Motors в 1920-е гг., которые впоследствии имели место и в других крупных корпорациях. Выводы А. Чандлера были подтверждены и другими исследователям. Результаты их изысканий и легли в основу рассматриваемых далее в этой главе теорий.