Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Отраслевые холдинги - это корпорации, в которых отдельные бизнес-подразделения разбиты по кластерам на подгруппы или сектора, в которых и достигается наивысший уровень синергизма. В отраслевых холдингах задача создания ценностей через синергизм делегируется на уровень менеджмента подгрупп, в то время как роль корпорации заключается в управлении посредством планирования и создания систем контроля посредством поглощений и финансовых рычагов, а также аллокации человеческих и финансовых ресурсов. Э. Кэмпбел и М. Гулд называют эти образования группами «стратегического контроля», поскольку в них с целью регулирования взаимосвязей между бизнес-единицами и штаб-квартирой интенсивно используются системы планирования и контроля. К отраслевым холдингам относятся /С/ или Courtaulds в Великобритании, BSN или Alsthom-Alcatel во Франции, Siemens или BASF в Германии.

Финансовые конгломераты характеризуются созвездием бизнес-единиц, присутствие синергизма между которыми отнюдь не обязательно. Роль штаб-квартиры сводится к установлению управленческой дисциплины, использованию финансовых рычагов и менеджменту приобретениями и реструктуризациями. Высокая значимость систем финансового контроля как основных механизмов корпоративного руководства подтолкнула Э. Кэмпбела и М. Гулда к решению назвать эти компании группами «финансового контроля» (примеры - Hanson Trust или BTR в Великобритании). Профессор Майкл Дженсен из Гарвардской школы бизнеса исходя из опыта американских корпораций определяет аналогичные группы как «LBO-парт-нерства» (LBO - приобретение предприятий с помощью финансового левереджа). Такие конгломераты добиваются увеличения рыночной стоимости поглощаемых компаний посредством осуществления корпорацией их реструктуризации и ужесточения финансовой дисциплины (Jensen, 1989).

В Европе можно найти примеры всех трех типов групп, находящихся как в корпоративной, так и в частной или государственной собственности. В государственный сектор Франции входят такие отраслевые группы, как Renault, SNECMA или Aerospatiale, а в частный - Peugeot, Dassault или Michelin. Аналогичный пример - группа Rhone-Poulenc, собственником которой является государство. Принципы управления ею аналогичны менеджменту такого находящегося в частной собственности отраслевого холдинга, как BSN...

АЗИАТСКИЕ КОРПОРАТИВНЫЕ АРХЕТИПЫ

Доминирующие в АТР формы организации бизнеса мы подразделяем на три основных типа: предпринимательские конгломераты, японские кейрецу и национальные холдинги.

Предпринимательские конгломераты являются превалирующей формой корпоративных организаций в Юго-Восточной Азии, Корее, Тайване и Гонконге. Они занимаются разнообразной несвязанной деятельностью: от банковских операций, торговли, сделок с недвижимостью до производства товаров и предоставления услуг. Такие корпорации обычно управляются их отцами-основателями, контролирующими стратегические решения бизнес-единиц и одновременно выступающими как движущие силы любых стратегических действий. Попытки управления синергизмом в азиатских предпринимательских конгломератах являются, скорее, исключением. Основной источник создания ценности в такого рода группах - способности предпринимателя перераспределять финансовые и человеческие ресурсы, устанавливать политические контакты, вести дела с правительством и партнерами по бизнесу, поддерживать лояльность и порядок в бизнес-единицах. Можно выделить три основных типа предпринимательских конгломератов: крупные корейские группы, или чеболи (Samsung, Daewoo или Hyundai); зарубежные китайские группы, такие как Liem Sioe Liong или Astra International в Индонезии, Formosa Plastics в Тайване, Charoen Pokphand в Таиланде или LiKa Shing в Гонконге; и колониальные «Конгс», такие как Swire или Jardine Matheson в Гонконге.

Кейрецу - это уникальные корпоративные организации Японии, супергруппы или кластеры групп, в которых деятельность интегрируется по вертикали (Honda, NEC, Toyota, Matsushita) или по горизонтали (Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo). Несмотря на то, что некоторые компании группы демонстрируют большую «мощь», чем другие, кейрецу не являются иерархически выстроенной структурой. Они подобны клубам, объединяющим индивидов в зависимости от общности их интересов. Члены кейрецу владеют акциями друг друга, регулярно проводятся «президентские советы», на которых руководители ведущих компаний обмениваются мнениями. В вертикально интегрированных кейрецу осуществляется ротация кадров, между клиентами и поставщиками устанавливаются долгосрочные связи. Дополнительную ценность кейрецу придает их способность неформально координировать ключевые направления деятельности (исследования и разработки, экспортные контракты), проводить экспертизу посредством ротации кадров и выстраивать прочные цепочки от поставщика до дистрибьюторов.

Азиатские национальные холдинговые группы сформировались относительно недавно в процессе завоевания промышленной независимости с целью капитализации местных рынков и общественных инвестиций. Некоторые из этих групп находятся в государственной собственности (Petronas в Малайзии, Singapore Airlines, Singapore Technology, Gresik в Индонезии), другие принадлежат частным владельцам (Siam Cement в Таиланде или San Miguel на Филиппинах). Содержимое их бизнес-портфелей не столь разнообразно, как в предпринимательских конгломератах, а возможности создания ценности во многом определяются их «национальным» статусом...

МЕНЕДЖМЕНТ: СРАВНЕНИЕ

Для того чтобы мы получили возможность сравнения способов организации управления и координации деятельности организаций, необходимо определить отражающие наиболее значительные отличия ключевые показатели. В литературе по менеджменту для изучения различий между организациями предлагается несколько параметров. К наиболее важным относятся:

Способ формирования корпорацией относительных ролей штаб-квартиры («центра») и бизнес-единиц (являются ли они подразделениями или дочерними компаниями), или показатель организационного устройства.

Способ, посредством которого штаб-квартира обеспечивает соответствие исполнения и поведения бизнес-единиц ожиданиям корпорации, или показатель корпоративного контроля.

Организационное устройство

Мы выделяем четыре типа организационного устройства корпорации. В организации первого типа основную роль в управлении совместной деятельностью подразделений играет центр, а стратегическая и операционная интеграция и координация деятельности бизнес-единиц рассматриваются как основные источники победы в конкурентной борьбе. Взаимозависимости устанавливаются с помощью различных механизмов, включая централизацию функций, стратегическое планирование сверху вниз, жесткую корпоративную идентичность и социализацию персонала. Форма организации, центр которой выполняет наиважнейшие функции, может быть квалифицирована как федерация. Она превалирует в европейских группах первого типа (отраслевых группах), а также в некоторых азиатских национальных холдингах.