Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Рис. 1. Азиатские и европейские группы.

«Дизайнеры» западных корпораций в создании и регулировании жизнедеятельности организации опираются на инженерный подход. Несмотря на огромный вклад в менеджмент поведенческих наук, на практике в большинстве случаев их достижения трансформируются в инструментальную перспективу. Теории мотивации дали жизнь «менеджменту по целям», открытия экспериментальной психологии (методы создания определенных условий) использовались в разработке систем вознаграждений, теория информации - в компьютерных системах и т. д. Рациональным обоснованием такого рода усилий служит уверенность в возможности манипулирования поведением людей посредством организационных механизмов. Основной проблемой западных менеджеров в ситуации необходимости осуществления стратегических изменений является инсталляция новой «организации», или новой «системы менеджмента», призванной привести поведение в соответствие с новыми реалиями.

Инструментальный инженерный подход отвергается «архитекторами» азиатских корпораций, рассматривающих их как живые организмы, в которых сотрудничество приносит индивидам и группам взаимную выгоду. Организации не рассматриваются отдельно от сотрудников, используемое в отношении них наиболее распространенное сравнение - «семья». В 1984 г. основатель Daewoo Ким By Чунг вместе с группой руководящих сотрудников принимал участие в сессии Гарвардской школы бизнеса. Один из участников задал ему вопрос о том, каким образом руководителю удается координировать деятельность почти сорока дочерних компаний, не контролируя их. Директор Ким ответил, что координация достигается посредством «духовной связи» (Aguilar, 1984)! Это не означает, что азиатские компании отказываются от использования управленческих систем, но предпочтение отдается персонификации внутренних взаимоотношений. Данный выбор основывается на допущении азиатских менеджеров о том, что механизмы организации устанавливаются не для того, чтобы «манипулировать» людьми, а для создания условий осуществления социальных взаимодействий. В большинстве случаев вознаграждение сотрудников азиатских корпораций основывается не на полученных результатах, а на неукоснительном следовании нормам поведения. Организации рассматриваются не как механизмы (инженерный подход), а как набор «закодированных» связей (биологическая концепция).

ДЕКОДИРОВАНИЕ АЗИАТСКИХ ФИРМ

...Когда интенсивность конкурентной борьбы с азиатскими компаниями выходит за привычные рамки, западные менеджеры предпринимают усилия, направленные на ее ослабление. Удачным примером может служить опубликованная в журнале Harvard Business Review статья Чарльза Фергюсона, в которой автор предлагает создать западный кейрецу (между США и странами Европы) в компьютерной отрасли (Ferguson, 1990)! Вот пример инженерного восприятия мира: если механизм «работает» в Японии, то почему бы нам его не импортировать? А почему бы американскому обществу не отказаться от индивидуализма? Какие амбиции! Нам следовало бы отказаться от попыток «импорта механизмов» и направить усилия на исследование принципов функционирования азиатских групп, идентификацию их социальных ролей. Другими словами, «декодировать», а не «имитировать» азиатские организации. Возможность декодирования предполагает: (а) отказ от априорных заключений; (б) изучение социальных и культурных корней азиатских обществ и (в) противостояние искушению «подстрочного перевода».

А. Отказ от априорных заключений

Многим западным менеджерам давно «известен» рецепт успеха азиатских компаний: они эксплуатируют сотрудников, поощряют «трудоголизм», национализм, приносят в жертву будущему ныне живущее поколение и т. д. Такой подход основывается на упрощенной причинно-следственной связи, а его следствия - либо пораженчество, либо призывы к протекционизму. Прежде всего, необходимо проанализировать функционирование социальной структуры, затем - декодировать причинно-следственные связи. Безоглядное использование «готовых к употреблению» каузальных схем, основанных на поверхностном восприятии реальных фактов, не способствует пониманию действий азиатских партнеров и конкурентов.

Б. Инвестирование в изучение культуры и общества

Одна из опасностей «инструментального» мышления состоит в том, что его приверженцев не интересуют феномены, не имеющие непосредственного отношения к основной проблеме. Анализ информации об особенностях культурной и социальной сфер жизни слишком часто рассматривается как пустая трата времени. Формы организации и поведение представителей бизнеса - неотъемлемая часть исторического и культурного наследия, которое в азиатских обществах отличается гетерогенностью, богатством, высокой сложностью. Менеджер, игнорирующий подобную информацию, обречен на постоянные сюрпризы в работе.

В. Противостояние искушению «подстрочного перевода»

Некоторые западные менеджеры без особых раздумий пытаются заимствовать так называемую «азиатскую» модель ведения дел. Когда в начале 1980-х гг. один из европейских банков открыл региональный офис в Сингапуре, его вновь назначенный генеральный менеджер (большой энтузиаст) решил организовать работу «по-китайски»: рукопожатия, сетевой график, доверие персонала и т. д. Через два года долги отделения составляли несколько миллионов долларов США! А потом попробуйте убедить совет директоров в необходимости стратегических инвестиций в АТР...

(Печатается по: Michael E. Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, May-June 1987. Удостоена приза компании McKinsey как лучшая публикация HBR1987 г. Copyright © 1987. С разрешения Harvard Business Review).

Корпоративная стратегия и общий план диверсифицированной компании одновременно являются и заветными желаниями, и «приемными детьми» современного менеджмента. Заветными желаниями потому, что руководители компаний изрядно намучились с диверсификацией в начале 1960-х гг., а отношение к ним как к пасынку и падчерице вызвано разногласиями относительно ответов на вопросы о том, что же такое корпоративная стратегия и как она должна формулироваться?

Корпоративная стратегия диверсифицированных компаний существует как бы на двух уровнях: стратегия (конкурентная) бизнес-единиц и корпоративная (для компании в целом) стратегия. Конкурентная стратегия определяет пути достижения конкурентных преимуществ подразделений компании на соответствующих рынках. Сущность корпоративной стратегии сводится к ответу на два вопроса: какие направления деятельности будут осуществляться компанией и как головной офис корпорации будет руководить бизнес-единицами?