Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Условие взаимной выгоды не учитывает, что риск корпоративной диверсификации влияет на величину акционерной стоимости. Стремление сделать для акционеров нечто, что они могут сделать самостоятельно, не может быть основой корпоративной стратегии. (Лишь в случае частной компании, когда риски компании равнозначны рискам собственника, целью диверсификации может быть существенное снижение степени рисков самой компании.) Диверсификацию же рисков следует воспринимать как побочный продукт корпоративной стратегии, а не как ее основной мотив.

Руководители компаний наиболее часто игнорируют условие взаимной выгодности, предпочитают строгому и трудному стратегическому анализу демагогию. Данный феномен объясняется тем, что высший менеджмент постоянно смешивает понятия размеров компании и ее акционерной стоимости. В стремлении к укрупнению компании они упускают из виду эффективность деятельности ее подразделений, нередко оправдывая свое «временное» невнимание к взаимной выгодности отношений концентрацией на вопросах управления диверсификацией. Руководство уверено, что сокращение до минимума персонала корпорации и предоставление почти полной автономии бизнес-единицам позволит избежать ловушек. Утверждения такого рода означают, что высший менеджмент не понимает сути диверсификации, которая заключается в создании акционерной стоимости, а не в стремлении избежать ее уменьшения.

КОНЦЕПЦИИ, НА КОТОРЫХ ОСНОВЫВАЕТСЯ КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

Перечисленные выше условия обеспечения успеха диверсификации устанавливают стандарты, которым должна удовлетворять любая корпоративная стратегия. Но многие компании не имеют четкой концепции стратегии диверсификации, а потому их руководство следует концепциям, в которых соблюдение указанных нами условий не предполагается. Неудачи других корпораций обусловлены бездарной реализацией стратегии.

Наше исследование позволило идентифицировать четыре подтвердившие свою ценность на практике концепции корпоративной стратегии: управление портфелем, реструктуризация, передача навыков и знаний и разделение видов деятельности. Пока концепции не носят взаимоисключающего характера, каждая из них опирается на специфический механизм, посредством которого корпорация создает акционерную стоимость, и для реализации каждой из них требуется оперирующая в различных отраслях компания. Первые две концепции не предполагают наличия связей между бизнес-единицами, следование двум другим во многом основывается на таких связях... Поскольку при определенных обстоятельствах к успеху может привести каждая из стратегических концепций, выбор конкретной во многом определяется ситуацией. А вот игнорирование хотя бы одной из них - верный путь к неудаче.

Управление портфелем

Наиболее распространенной корпоративной стратегией является управление портфелем, базирующееся на диверсификации через приобретение компаний. Корпорация поглощает сильные привлекательные фирмы с компетентным менеджментом, который не возражает против продолжения деятельности под ее «крылом». Поскольку приобретаемая фирма оперирует в новой для корпорации отрасли, лучшие портфельные менеджеры обычно ограничивают их сферы бизнеса, отчасти чтобы уменьшить объем необходимых высшему руководству корпорации новых специальных знаний.

Так как приобретенное подразделение находится в «автономном плавании», оплата труда его управленческой команды зависит прежде всего от результатов деятельности бизнес-единицы. Корпорация обеспечивает подразделения капиталом, стремится повысить уровень профессионализма менеджеров. В то же время ее руководство должно объективно и беспристрастно анализировать результаты деятельности подразделения. Управляющие портфелем менеджеры классифицируют подразделения в соответствии с их потенциалом и необходимостью перераспределения ресурсов из дивизионов, генерирующих денежные средства, в бизнес-единицы, обладающие высоким потенциалом и испытывающие потребность в дополнительных инвестициях...

Неэффективность концепции управления портфелем активов во многих странах постепенно снижается. На развитых рынках при приобретении перспективной компании с квалифицированным менеджментом ее акции продаются с максимальной надбавкой. Но простое вложение капиталов еще не означает, что корпорация делает крупный вклад. Эффективная стратегия не нуждается в привилегированном финансировании; малый и средний бизнес не испытывают особой нужды в щедрых родительских компаниях.

Постепенно эродируют и другие достоинства портфельной стратегии. К примеру, исчезает такое преимущество крупных компаний, как профессиональные навыки менеджеров; все больше и больше наблюдателей приходят к убеждению, что в отсутствие специальных знаний и опыта операций в конкретной отрасли эффективность менеджмента резко снижается...

Управленческие задачи портфельного менеджмента отличаются высокой сложностью. По мере укрупнения компании портфельным менеджерам для обеспечения плановых темпов роста приходится оценивать целесообразность все большего числа сделок. Инспектируя десятки или даже сотни не имеющих ничего общего между собой подразделений и находясь под давлением необходимости дальнейшего увеличения их количества, менеджеры неизбежно совершают ошибки. Одновременно возрастают присущие диверсифицированным компаниям скрытые издержки, что оказывает негативное влияние на такой показатель, как НВИ. В конечном итоге приходит новая управленческая команда, которая избавляется от неудачных приобретений. Нередко размеры компании возвращаются к первоначальным...

В развивающихся странах, в которых число крупных компаний относительно невелико, рынки капитала не столь развиты, ощущается недостаток высокопрофессиональных управленцев, концепция управления портфелем остается достаточно эффективной...

Реструктуризация

Если концепция управления портфелем предполагает пассивную роль менеджеров головного офиса, которые выполняют функции банкиров и инспекторов, компания, придерживающаяся концепции реструктуризации, оказывает активное воздействие на бизнес-единицы. При этом новые направления бизнеса необязательно должны быть взаимосвязаны с имеющимися предприятиями. Все, что необходимо, - наличие нереализованного потенциала.

Стратегия реструктуризации предусматривает идентификацию слабых, относительно неразвитых подразделений, а также таких, проблемы которых могут привести к нарушениям в нормальном функционировании корпорации в целом, что и становится отправной точкой для их реструктуризации. Родительская компания может периодически заменять управленческие команды подразделений, контролирует осуществление стратегии или внедрение новейших технологий. Возможно, для достижения критической массы потребуется приобретение новых предприятий либо продажа убыточных или выпадающих из общей цепочки подразделений, что приводит к усилению компании или преобразованию некой отрасли. Кроме того, родительская компания может принять решение о продаже относительно сильного подразделения, приобретение которого принесло ей единовременный положительный эффект...