Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Правильно реализованная концепция реструктуризации должна соответствовать трем условиям успешной диверсификации. Компания, в которой проводится реструктуризация, удовлетворяет условию минимизации издержек входа в отрасль посредством приобретения оперирующих в ней компаний. Предполагается, что она приобретает по наименьшим ценам проблемные и слабые компании или поглощает фирмы в отраслях, потенциал которых пока далек от раскрытия. Взаимодействия штаб-квартиры и бизнес-единиц должны соответствовать условию взаимной выгоды. Правильно осуществляемая реструктуризация способствует повышению привлекательности целевой отрасли и способствует значительному увеличению акционерной стоимости... Интересно, что эффективность реструктуризации во многом зависит от качества предшествующей стратегии управления портфелем активов компании.

Реализация стратегии реструктуризации предполагает наличие в корпорации управленческой команды, члены которой обладают хорошо развитой интуицией, необходимой для идентификации недооцениваемых компаний или готовых к преобразованиям отраслей. Не менее проницательными должны быть менеджеры, которым поручено добиться повышения результатов деятельности подразделений, пусть даже они занимаются новым, не связанным с основной сферой интересов управленца бизнесом...

Возможно, наибольшие проблемы связаны с тем, что компании с огромным трудом идут на продажу бизнес-единиц, которые однажды реструктурировались и продемонстрировали высокую эффективность...

Передача навыков

Цель первых двух концепций корпоративной стратегии заключается в создании акционерной стоимости посредством взаимодействий штаб-квартиры компании с каждым автономным подразделением. По отношению к бизнес-единицам корпорация выступает «сборщиком налогов», банкиром или контролером.

Но корпорация может использовать в своих интересах и взаимоотношения между подразделениями. Однако формулирование данной стратегии осложняется проблемой неопределенности концепции синергизма. Если верить ежегодным отчетам корпораций, практически всегда можно обнаружить что-нибудь, что будет связано еще с чем-нибудь! Но воображаемый синергизм весьма далек от реального. GM приобрела компанию Hughes Aircraft просто потому, что в автомобилях используется электроника, a Hugs - электронный концерн. Вскоре GM пришлось убедиться в несостоятельности «бумажного» синергизма. Во многих случаях синергизм выступает дымовой завесой рационального обоснования диверсификации, предпринимаемой совсем по другим причинам.

Далеко не просто использовать даже реальный потенциал синергизма. Нередко бизнес-единицы корпорации вступают в конкуренцию между собой. И все же потребность использования преимуществ взаимосвязей различных сфер бизнеса еще никогда не была столь важной. Совершенствование технологий и развитие конкурентных отношений способствуют возникновению новых взаимозависимостей различных направлений бизнеса, формированию новых основ конкурентных преимуществ. Взаимосвязи изначально столь далеких сфер, как финансовые услуги, производство офисного и компьютерного оборудования, программирования, здравоохранение, а также зрелища и развлечения, вероятно, будут способствовать возникновению многих новых стратегий.

Поэтому нам необходимо вновь обратиться к проблеме учета взаимосвязей различных сфер деятельности в корпоративной стратегии. Исходным пунктом анализа выступает цепочка создания ценности. Каждая бизнес-единица есть комплекс дискретных видов деятельности, от продаж до бухгалтерского учета, что создает основу для их самостоятельно участия в конкурентной борьбе и завоевания конкурентных преимуществ на уровне подразделений, а не компании в целом.

Мы группируем различные направления деятельности следующим образом. Первичные виды деятельности предполагают создание продукта или предоставление услуг, осуществление доставки и продаж, а также соответствующий послепродажный сервис. В категорию первичных направлений деятельности входит обеспечение поставок сырья и материалов, материально-техническое обеспечение, производство, доставка продукции на рынок, осуществление маркетинговых мероприятий и продаж, а также обслуживание. Вспомогательные направления обеспечивают наличие факторов производства и соответствующей инфраструктуры для осуществления первичных видов деятельности (формирование инфраструктуры компании, управление человеческими ресурсами, совершенствование технологий).

Цепочка ценности определяет два типа взаимоотношений, при которых может быть достигнут синергизм. Первый - способность компании распространять передовой опыт или экспертные знания в схожих ценностных цепочках; второй - возможность разделения видов деятельности. Например, два подразделения могут иметь единую службу сбыта или отдел материально-технического обеспечения.

Таким образом, введение понятия цепочки ценностей позволяет нам объяснить последние важнейшие концепции корпоративной стратегии. Базис одной из них - передача знаний и навыков между бизнес-единицами диверсифицированной компании. Поскольку каждое подразделение имеет особую цепочку создания ценности, они имеют возможность с пользой для себя и корпорации обмениваться знаниями и навыками выполнения определенных видов деятельности. Например, сотрудники специализирующегося на выпуске туалетных принадлежностей подразделения являются экспертами в маркетинге товаров повседневного спроса. Они могут быть привлечены для оценки и усовершенствования концепции позиционирования и технологии продвижения в новую бизнес-единицу корпорации, которая поставляет на рынок сиропы от кашля. Корпорация, вошедшая в отрасль посредством поглощения некой фирмы, может добиться увеличения прибыли, используя экспертные знания сотрудников других подразделений, и наоборот.

Возможности передачи знаний возникают в случаях, когда подразделения имеют одних и тех же покупателей или каналы распределения, выполняют схожие виды деятельности (например, управление сервисными организациями) или придерживаются одной и той же стратегической концепции (стремление к низким издержкам)...

Применение имеющихся знаний и навыков в другой области позволяет корпорации получить конкурентные преимущества только при выполнении следующих условий:

Значительная схожесть видов деятельности различных подразделений, что позволяет интенсифицировать обмен знаниями и опытом.

Передача знаний и опыта затрагивает важные для получения конкурентного преимущества виды деятельности. Передача опыта в такие периферийные виды деятельности, как отношения с государственными учреждениями или операции с недвижимостью в подразделениях по производству потребительских товаров, может оказаться выгодной, но не является основанием для диверсификации.