Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Передаваемый опыт является важным источником конкурентного преимущества, новые компетенции и профессиональный опыт позволяют превзойти конкурентов...

Передача опыта отвечает критериям диверсификации, если компания правильно использует свои знания и опыт во всех подразделениях, что находит выражение в снижении надбавок к ценам акций при поглощениях фирм или снижении издержек входа на рынок.

Выбираемые компанией для диверсификации отрасли должны соответствовать критерию привлекательности. Преодолеть их структурные слабости не позволяет даже близкое соответствие нового бизнеса другим направлениям деятельности компании (несмотря на то что имеются благоприятные возможности для передачи знаний и опыта). Но возможности для передачи знаний и опыта могут помочь компании преобразовать структуры новых для нее отраслей и направить их развитие в благоприятном направлении.

Передача опыта может быть единовременной или продолжающейся. Если возможности передачи опыта исчерпаны сразу по окончании первоначального периода адаптации нового бизнеса, такое подразделение подлежит немедленной продаже...

Компании могут сформировать стратегию передачи опыта и знаний на основе приобретения подразделений и собственного развития. Наличие значительного опыта иногда создает возможности для отказа от поглощения и проникновения в определенную отрасль собственными силами. С другой стороны, использующий концепцию передачи навыков успешный диверсификатор может приобрести фирму, оперирующую в целевой отрасли, и, используя ее как плацдарм, в дальнейшем развиваться на базе своих внутренних компетенций. Данная стратегия позволяет уменьшить некоторые риски самостоятельного проникновения на рынок и ускорить этот процесс. Например, успешно провели основанную на передаче опыта диверсификацию такие компании, как ЗМ и Pepsico.

Разделение видов деятельности

Четвертая концепция корпоративной стратегии основана на разделении видов деятельности в цепочке ценностей между бизнес-единицами. Так, например, компания Procters, Gamble использует систему распределения и одних и тех же торговых агентов для реализации как бумажных полотенец, так и одноразовых пеленок. Лидер в сфере оптовой торговли компания McKesson в своих многопрофильных крупных оптовых магазинах представляет такие разные группы продуктов, как фармакологические препараты и спиртные напитки.

Возможность разделения видов деятельности является мощным основанием для построения корпоративной стратегии, поскольку разделение часто усиливает конкурентные преимущества за счет снижения издержек или повышения степени дифференциации подразделений...

Разделение видов деятельности неизбежно сопряжено с затратами, которые должны покрываться за счет повышения прибыли. Определенные издержки сопряжены с необходимостью усиления координации в процессе управления разделяемой деятельностью. Но еще более важна необходимость идти на компромисс при планировании разделяемой деятельности. К примеру, сотруднику, занимающемуся продажами товаров двух различных подразделений, возможно, приходится организовать свой труд иначе, чем он действовал бы при работе в самостоятельно реализующих продукцию бизнес-единицах. И если компромиссы негативно влияют на эффективность бизнес-единиц, предпочтительнее сократить разделение, нежели рисковать конкурентными преимуществами...

Несмотря на... ловушки, развитие технологий, дерегулирование и конкуренция открывают благоприятные возможности для наращивания преимуществ разделения видов деятельности. Широкое внедрение электроники и информационных систем во многих отраслях создало новые благоприятные возможности усиления взаимосвязей между различными сферами деятельности...

Следование модели совместных действий требует наличия определенного организационного контекста, в котором поощряется укрепление сотрудничества бизнес-единиц. Высокоавтономные подразделения нередко воспринимают такое сотрудничество весьма скептически. Компания должна использовать то, что мы называем горизонтальным механизмом, - сильное чувство корпоративной гордости, ясную декларацию о целях корпорации, которая подчеркивает важность стратегии интеграции дочерних предприятий, систему материального стимулирования, которая поощряет больше чем просто результаты отдельных бизнес-единиц, специальные междивизиональные рабочие группы и другие методы интеграции.

Корпоративная стратегия разделения видов деятельности, очевидно, строится с учетом критерия взаимовыгодности, поскольку выгоды бизнес-единиц, которые они получают в процессах взаимодействия с другими подразделениями корпорации, должны постоянно увеличиваться. Она также удовлетворяет критерию соответствия затрат на вхождение в новую отрасль, поскольку использование внутренних возможностей способствует снижению высоты барьеров на входе. Предложения о поглощениях, которые не позволяют обеспечить разделение видов деятельности, будут изначально иметь более низкие цены. Однако даже обширные возможности для разделения видов деятельности не должны исключать соответствие критерию привлекательности. Целевые отрасли должны жестко проверяться на предмет привлекательности структуры, равно как и на наличие соответствия благоприятных возможностей.

ВЫБИРАЯ КОРПОРАТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ

...И логика построения стратегии, и результаты проводимых нами исследований деятельности компаний позволяют сделать вывод о том, что возможности создания акционерной стоимости все больше определяются переходом корпораций от стратегии портфельного менеджмента к разделению видов деятельности...

Ни одна из рассмотренных нами концепций корпоративной стратегии не исключает использования остальных (учитывая преимущества третьей и четвертой концепций). Так, компания может проводить стратегию реструктуризации и в то же время осуществлять передачу опыта или разделение видов деятельности. Эффективность стратегии разделения видов деятельности существенно повышается в случае, если бизнес-единицы компании имеют возможность обмениваться опытом и навыками...

Наши исследования подтверждают действенность корпоративных стратегий передачи опыта и навыков и разделения видов деятельности. Анализ результатов реализации программ диверсификации позволяет сделать вывод о том, что у всех успешных компаний наблюдался непропорционально низкий процент слияний с несвязанными фирмами (в которых отсутствовали благоприятные возможности для передачи опыта или разделения важных видов деятельности)... Даже такие, казалось бы, удачливые в диверсификации корпорации, как ЗМ, IBM и TRW, в действительности имеют весьма низкие показатели ее успешности, так как они просто запутались в приобретениях несвязанных фирм. Успешные компании диверсифицировались в областях, каждая из которых была связана со многими другими. Компании P&G и IBM осуществлял и свою деятельность соответственно в восемнадцати и девятнадцати родственных между собой областях, что давало им богатые возможности для передачи опыта и разделения видов деятельности.