Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

ПРОЦЕСС НАКЛЕИВАНИЯ ЯРЛЫКОВ

Для того чтобы разобраться в функционировании профессиональной организации на операционном уровне, мы представим ее в виде набора стандартных программ, т. е. в виде набора умений, которыми профессионалы могут воспользоваться в любой момент, применяемых в стандартизированных ситуациях (или контингенциях). Как отмечал К. Вейк, «проблемы построения и сохранения категорий привели к образованию настоящих научных школ» (Weick, 1976: 8). Данный процесс иногда называют наклеиванием ярлыков (сортировка, классификация, каталогизирование). Перед профессионалом стоят две главные задачи: (1) классифицировать, или «диагностировать», потребности клиента с учетом данной ситуации, т. е. определить необходимость применения того или иного стандарта, и (2) применить, или выполнить, необходимую программу. Например, консультант по менеджменту может предложить клиентам ряд стандартных методик: МВО, MIS, LRP, OD (соответственно управление по целям, информационная система управления, долгосрочное планирование, организационное развитие). Клиенту, нуждающемуся в перестройке информационной системы, необходима MS, а тому, кто хотел бы избавиться от постоянно возникающих между менеджерами конфликтов, - OD. Разумеется, такое наклеивание ярлыков в огромной степени упрощает проблему, а кроме того, позволяет профессионалу работать относительно независимо.

Именно в процессе классификации наиболее ярко проявляются фундаментальные различия между механистической, профессиональной и инновационной организациями (тема следующей главы). Механистическая организация - это узкоспециализированная, преследующая, как правило, единственную цель, структура. Получив стимул, она начинает выполнять стандартную последовательность программ (похоже на то, как дергается нога человек при ударе по коленке молоточком невропатолога). Никакие оценки не выносятся. В профессиональной организации главной задачей является точная оценка ситуации, но данной конкретной ситуации. Организация ищет стандартную программу, соответствующую заданным обстоятельствам. Совершенно свободная оценка без обращения к алгоритмам, когда для уникальной проблемы требуется творческое решение, - задача инновационной организации, которая не ориентируется ни на какие стандартные ситуации или программы.

АДМИНИСТРАТИВНАЯ СТРУКТУРА

Итак, ключевая часть профессиональной организации - ее операционное ядро. Еще одна сложная и разветвленная часть организации - вспомогательный персонал, занятый в основном обслуживанием деятельности операционного ядра. Учитывая высокие издержки труда профессионалов, целесообразно обеспечить им максимально благоприятные условия выполнения рабочих заданий. Так, при университетах существуют собственные типографии, факультетские клубы, фонды, издательства, архивы, библиотеки, компьютерные центры и многие другие вспомогательные подразделения.

Техноструктура и менеджмент срединной линии в профессиональной организации развиты незначительно, а их ценность для координации профессиональной деятельности невелика. Кроме того, в силу низкой потребности в прямом управлении профессионалами, в корректировке, регулировании их действий, операционные единицы могут быть достаточно большими по размеру. Например, факультет менеджмента Университета Макгилла функционирует весьма эффективно, при том что 50 его профессоров находятся под началом единственного руководителя, декана. Остальная академическая иерархия университета столь же малочисленна.

На представленном в начале этой главы рисунке изображена профессиональная организация, представляющая собой плоскую структуру с тонкой срединной линией, крошечной техноструктурой, но сильно развитым вспомогательным штатом. Все эти характеристики отражены в органиграмме университетской больницы на рис. 1.

Рис. 1. Организация университетской больницы.

Но координация внутри административной структуры - иное дело. Поскольку речь идет о децентрализованных конфигурациях, профессионалы не только контролируют собственную деятельность, но и в значительной мере осуществляют коллективный контроль над затрагивающими их интересы административными решениями, - решениями относительно, например, найма новых сотрудников, продвижения по службе, распределения ресурсов. Контроль над решениями означает, что профессионалы берут на себя часть административной работы (скажем, большинство профессоров в университетах занимают должности в администрации) и занимают важнейшие административные посты (по крайней мере, назначения осуществляются с ведома специалистов). Таким образом, возникает относительно демократическая структура. Но так как в целях координации административной работы требуется согласование действий занятых в ней сотрудников, на этом уровне, как видно из рис. 1, действуют группы специалистов, и прежде всего постоянные комитеты.

Учитывая властные полномочия профессиональных операторов, данная конфигурация изображается иногда в виде перевернутой пирамиды: специалисты располагаются наверху, а обслуживающие их администраторы (те, кто обеспечивает стерильность хирургического оборудования и следит за тем, чтобы в аудитории всегда был мел) - внизу. Хотя данное описание преуменьшает объем власти, которой располагают администраторы профессиональной деятельности, оно адекватно отображает роль тех из них, кто управляет вспомогательными подразделениями. На вспомогательный штат - часто намного более многочисленный, чем профессиональный, но менее квалифицированный, - демократия не распространяется. Понятно, что такие вспомогательные единицы, как хозчасть в больнице или типография в университете, должны управляться сверху, являясь чем-то вроде аппаратных анклавов в рамках профессиональной конфигурации. Следовательно, в такой организации нередко возникают параллельные друг другу обособленные административные иерархии: демократическая и восходящая для профессионалов, аппаратная и нисходящая для вспомогательного штата.

РОЛИ АДМИНИСТРАТОРОВ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Какие же роли отводятся администраторам профессиональной иерархии, исполнительным директорам и руководителям больниц, ректорам и деканам университетов? В сравнении с их коллегами из предпринимательских и механистических организаций они обладают явно меньшим объемом властных полномочий. Но это не вся правда. Администратор профессиональной деятельности, возможно, не способен контролировать профессионалов напрямую, но он исполняет такие роли, которые дают ему значительную косвенную власть.