Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Исходя из определения стратегии как паттерна в действии формирование стратегии в профессиональной организации приобретает новый смысл. Не выступая за безоговорочный отказ от формального стратегического планирования, но и не объявляя профессиональную организацию «организованной анархией», в которой результат процесса построения стратегий попадает прямиком в «мусорную корзину» (March and Olsen, 1976), мы хотели бы привлечь ваше внимание к вопросу о том, как принимаемые «профессионалами» решения и действия с течением времени самоупорядочиваются в определенные паттерны.

Если мы рассматриваем стратегию как паттерн в действии, резонно спросить, о каких именно действиях идет речь? В большинстве организаций главным в построении стратегии является детальная проработка главной задачи (продуктов или услуг, предлагаемых обществу); в профессиональной организации этот процесс в значительной мере контролируется отдельными специалистами. Другими важными стратегическими направлениями являются системный «вход» (в особенности выбор штата профессионалов, определение круга клиентов и привлечение внешних средств), средства выполнения миссии (здания и оборудование, приобретение необходимого оснащения и т. п.), структура и формы управления (разработка системы комитетов, иерархий и т. д.) и разнообразные дополнительные средства поддержки выполнения миссии.

Если бы профессиональные организации формировали стратегии традиционным способом, центральной администрации пришлось бы разрабатывать детальные интегрированные планы по всем этим направлениям. Такое случается, но крайне редко. Одни стратегические вопросы поручаются непосредственно отдельным профессионалам, другие решаются не специалистами и не центральной администрацией, а силами самых разных людей, участвующих в сложном коллективном процессе. Как показано на рис. 2, мы будем последовательно рассматривать решения, контролируемые отдельными профессионалами, центральной администрацией и коллективом.

Решения, принимаемые на основе профессионального суждения

Отличительной чертой профессиональных организаций является то, что определение основной задачи - какие и кому услуги будут предлагаться - в значительной степени зависит от профессионального мнения отдельных людей. Например, в университете каждый профессор во многом самостоятельно определяет курсы, которые он будет читать, и предмет своих научных интересов. Так, общую стратегию «товар - рынок» Университета Макгилла можно представить как композицию из отдельных учебных и исследовательских курсов, авторами которых являются 1 200 преподавателей.

Рис. 2. Три уровня принятия решений в профессиональной организации.

Но об абсолютной свободе не может быть и речи в силу существования небольшого, но важного ограничения власти профессионалов. Право самостоятельных решений предоставляется им только потому, что предшествующая многолетняя подготовка гарантирует соответствие принимаемых решений общепринятым принципам профессии. Профессора выбирают содержание курса и методику преподавания с одобрения своих коллег (вплоть до формальных санкций); они исследуют проблемы, изучение которых дотируется (обычно под контролем профессионалов); они публикуют работы, приемлемые для изданий, редактируемых профессионалами. Поставленная в определенные рамки индивидуальная свобода превращается в профессиональный контроль. Она может быть явной свободой от администраторов, даже от профессионалов в других областях, но это не безусловная свобода от коллег по своей дисциплине. Мы используем выражение «профессиональное суждение», чтобы показать, что хотя суждение может быть формой выбора, оно является информированным суждением, на которое в огромной степени влияют профессиональная подготовка и профессиональная принадлежность.

Административные решения

Профессиональные компетенции и автономия, подкрепленные процессом наклеивания ярлыков, резко ограничивают возможности бюрократического менеджмента со стороны центральной администрации посредством непосредственного управления и установления внутренних стандартов (правил, должностных инструкций, установок). Даже определение стандартов результатов деятельности или функционирования наталкивается на труднопреодолимую проблему операционализирования целей процесса труда профессионалов.

Не имеющие непосредственного отношения к профессиональной деятельности как таковой решения обычно принимаются администрацией организации (некоторые финансовые решения, например, по поводу покупки и продажи собственности, начала кампаний по сбору средств). Поскольку многие вспомогательные службы организованы в виде обычной нисходящей (подчинение сверху вниз) иерархии, они, как правило, подконтрольны центральной администрации. Но вспомогательные службы, имеющие особое значение для профессиональной работы, такие как библиотеки или компьютеры в университетах, относятся к сфере коллективных решений, когда выбор делается центральной администрацией совместно с профессионалами.

Центральная администрация может играть заметную роль в определении процедур коллективного функционирования: она определяет целесообразность создания комитетов, их состав и т. п. Кроме того, именно у администраторов есть время на осуществление административных функций. Благодаря исполнению этой роли умелый администратор оказывает серьезное влияние, хотя и косвенное, на решения других лиц. К тому же администраторы получают более широкие полномочия в кризисные моменты, когда профессионалы склонны уступать лидерство.

Коллективный выбор

Но многие решения принимаются не администраторами и не отдельными профессионалами, а прорабатываются в процессе их взаимодействий на разных уровнях и в различных подразделениях. Наиболее важными из такого рода решений являются, по всей вероятности, те, которые относятся к определению, формированию, разработке и прекращению процесса наклеивания ярлыков (т. е. действия разнообразных программ и отделов). Среди других важных коллективных решений - вопросы найма и продвижения профессионалов по службе и, в отдельных случаях, финансирования и разработки процедур взаимодействия (если они не входят в компетенцию администрации).

Процесс принятия решений можно разделить на три этапа: определение необходимости принятия решения, проработка вариантов решений и выбор одного из них. Определение необходимости решения зависит в основном от индивидуальной инициативы. Учитывая сложности профессиональной работы и жесткость процесса сортировки, изменение в этой конфигурации вряд ли можно считать результатом усилий отдельного «спонсора» или «сторонника». Проработка вариантов может, конечно, осуществляться самим спонсором, но чаще требует коллективных усилий специальных команд. Выбор решения является полностью интерактивным процессом, происходящим на нескольких уровнях в постоянных комитетах, которые состоят из профессионалов и администраторов и куда иногда привлекаются представители внешних сил (например, государственных органов). Именно на этом последнем этапе можно убедиться в степени влияния и сложности взаимного регулирования в администрации профессиональной организации.