Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Дело в том, что и большое искусство, и новаторские решения требуют индуктивного подхода - т. е. выведения нового всеобщего решения из конкретного случая. Мышление такого типа дивергентно: оно не совершенствует существующие стандарты, а отбрасывает их, уходит с проторенной колеи. А это вызов всему тому, что составляет основу профессиональной организации.

Общественная реакция

Какие последствия несут за собой проблемы координации, свободы и инноваций? Люди, далекие от профессии, обычно полагают, что эти проблемы являются результатом отсутствия внешнего контроля над профессионалами и данной сферой деятельности. Поэтому они начинают действовать самым естественным, на их взгляд, образом: пытаются контролировать ее другими, более традиционными способами. Один из этих способов - прямой надзор, т. е. создание промежуточного контролирующего органа. Но мы объясняли, что профессиональная деятельность отличается высокой сложностью. Предпринимаются также попытки стандартизации процесса труда или его результатов. Но мы приводили доводы о невозможности их формализации с помощью правил, нормативов и оценок эффективности. Ученика обучает не государство и даже не школьная система или сама школа; не больница принимает роды. Это делают отдельные профессионалы. Если специалист некомпетентен, то никакой план и никакие правила техноструктуры, никакие приказы ни от одного администратора или государственного органа не прибавят ему необходимых знаний и навыков. Более того, планы, правила и приказы могут помешать компетентному специалисту эффективно выполнять свои функции.

Неужели у общества, обеспокоенного эффективностью профессиональных организаций, нет никаких рычагов влияния? Конечно, есть. Прежде всего это финансовый контроль и правовые меры. Но, принимая решение об их применении, следует исходить из понимания того, что собой представляет и для чего необходима профессиональная деятельность. Изменения в профессиональной организации не делаются одним махом, когда, только заняв кабинет, новый администратор объявляет о широкомасштабных реформах или государственный чиновник пытается поставить профессионалов под технократический контроль. Скорее, изменения медленно проникают в профессиональную среду, изменяя тех, кто еще только вступает в профессию, изменяя то, чему они обучаются в профессиональных школах (нормы, навыки и знания), а затем и формы, и содержание повышения квалификации. Когда назревшие изменения встречают сопротивление, общество должно воззвать к чувству социальной ответственности специалистов или, если призыв не будет услышан, использовать давление, но не на профессиональные бюрократии, а на профессиональные объединения.

(Печатается по: David H. Maister, Balancing the Professional Service Firm, Sloan Management Review, Autumn 1982. © 1982 by the Sloan Management Review Association).

Тема управления профессиональными сервисными фирмами [ПСФ] (включая юридические, консультационные, инвестиционные банки, аудиторские компании, архитектурные и проектные бюро, дизайнерские студии и пр.) никогда не вызывала особого интереса у специалистов по менеджменту... Но сегодня число ПСФ постоянно возрастает...

Деятельность профессиональной сервисной фирмы является наилучшей иллюстрацией известной фразы «наше богатство - это наши люди». Часто ПСФ продает клиентам услуги не столько фирмы, сколько своих конкретных сотрудников (или команды). Профессиональные услуги обычно предполагают высокую степень взаимодействий с клиентом, а также значительную долю работы на заказ. Таким образом, фирма крайне заинтересована в привлечении (и удержании) высококвалифицированных работников. ПСФ одновременно конкурируют на двух рынках: на рынке «эффективности» услуги рынке привлекаемых производственных ресурсов - т. е. профессиональной рабочей силы. Следовательно, менеджменту приходится постоянно искать баланс накладываемых этими двумя рынками часто противоречащих друг другу требований и ограничений.

В [статье] рассматривается взаимодействие этих сил в рамках ПСФ и исследуются некоторые из основных используемых для их сбалансирования переменных.

Использованная в нашем исследовании система отсчета (см. рис. 1) иллюстрирует утверждение о том, что достижение баланса требований двух рынков осуществляется посредством экономической и организационной структур фирмы. Все четыре элемента - два рынка и две структуры - тесно переплетены. Рассматривая каждый из них по очереди, мы попытаемся установить изображенные на рис. 1 взаимосвязи. Во-первых, [мы] проанализируем типичную организационную структуру фирмы; во-вторых, исследуем экономическую структуру и ее взаимосвязи с другими элементами. Затем [мы] рассмотрим рынок профессионального труда и в заключение - рынок услуг фирмы. Успешное руководство ПСФ есть вопрос достижения равновесия между четырьмя представленными на рис. 1 элементами.

Рис. 1. Структура анализа деятельности профессиональной сервисной фирмы.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПСФ

Исходная структура профессиональной сервисной фирмы - это состоящая из трех профессиональных уровней организация. Последняя определяет также нормальные или ожидаемые направления карьерного роста сотрудников. В организации, предоставляющей профессиональные консультации, к примеру, эти уровни можно обозначить как уровень младшего консультанта, уровень менеджера и уровень вице-президента; в аудиторской фирме - это уровни штатного аудитора, менеджера и партнера; в юридических фирмах обычно всего два уровня - младшего юриста и партнера. Впрочем, и в крупных юридических фирмах наметилась тенденция к формальному признанию всегда существовавшего разделения между младшими и старшими партнерами. Какова бы ни была структура конкретной фирмы, почти все ПСФ имеют пирамидальную форму (см. рис. 2).

Ничего магического в распространении именно трехуровневой структуры нет (встречаются организации с меньшим или большим числом уровней), но подобные схемы используются и в других организациях. К примеру, в университетах США приняты должности ассистента профессора, ассоциированного профессора и профессора. Аналогичные градации могут символизировать статус, а также функции (напоминая нам о другой трехуровневой статусной структуре: простолюдины, аристократия и члены королевской семьи). Другую аналогию мы встречаем в организации средневековых ремесленных цехов, членами которых были ученики, подмастерья и мастера. И действительно, первые годы работы сотрудника ПСФ обычно рассматриваются как ученичество: старшие мастера вознаграждают тяжелый труд и помощь младших тем, что обучают их ремеслу.